上游渠道成商戰關鍵點 網店商家爭先“往上爬”

隨著B2C電子商務的快速發展，最初得市場者得天下的下線覆蓋戰略早已落伍，以點概面的戰術無法再幫網店商家在互聯網上帶來更多的商機。這個時候，真正掌握商場勝券的，是那些掌握了上游渠道的商家。這也逼迫越來越多的網上商城賣家開始“往上爬”。

6月7日，美國舊金山。蘋果公司CEO喬布斯正式發布了引爆一波消費狂潮的iPhone 4. 6月24日，日本東京。作為首批發售的國家之一，因為時區靠東，日本先于美國上市iPhone4，開啟了這款手機銷售的閘門。在銀座的蘋果旗艦店，超過500人排隊購機。同日，中國北京。一位經銷商在電話中對記者表示，已經有iPhone4在從東京飛往北京的飛機上。“我知道的有4臺吧，通過直接購買的方式拿到貨。”

7月29日，中國深圳。一群身背雙肩包的人坐在大巴上，準備從羅湖過關去香港。因為香港多家電信運營商和零售店提早到30日零點開始銷售，他們不得不更早一點出發排隊。這時候只要能買到一臺iPhone 4，回來放到華強北的柜臺上，每臺就能凈賺4000～6000元。

不過，真正的大賣家是在香港蘋果官方網站的在線訂購上。早在7月中旬，“上家”就讓雇員開始不停地在官網刷屏預訂；7月30日開始，甚至派人在香港中環等處蹲點，“只要價格合適，清掃一切想賣手機的人”。

上游已經成為電子商務最后一公里爆發之后的一個新瓶頸，電子商務的各種力量也使出渾身解數去爭奪上游的資源。有的人要轉型做品牌；有的人要打通下游，達到自身的渠道升級；還有更多的中小電商甚至以聯盟的方式增加議價能力，抱團取暖。

在競爭殘酷的化妝品B2C市場，每到打折季，香港和海外一些城市的百貨公司就被內地來的掃貨大軍洗劫一空，包括大把大把的贈品小樣——對于小型的化妝品B2C來說，贈品也可以賣出去，不失為一種有效的方法。這也是許多中小電商應對大電商，甚至是強強聯盟的B2C們的生存之道。

淘寶上，非自有品牌的化妝品商鋪已經很難生存，很多國際大品牌化妝品公司在國內通常有總代理，而總代理下面還有各級代理商。小的B2C或淘寶大賣家如果去和幾級代理商談合作，很難拿到更好的價格。“為了增加議價能力，我們正在運作一個商業聯盟，意在打包這些超級大賣家，以抱團的方式直接和國際品牌商對接。”淘寶大賣家羅一這樣告訴記者。這種方式如果成功，無疑會在某個層面上，加固大賣家群體的力量和效應。

國內絕大部分以奢侈品和時尚品牌為主打的電子商務網站，貨源主要來自各個代理商，主要為代理商清庫存；或者直接從設在國外的工廠店購買，批量運回國內在網上銷售。再加上沒有品牌的授權，充分考驗著上游供應鏈的整合能力。很多時候，創業者需要兼具馬云的“煽動”能力、劉強東的“執行”能力和陳年對“體驗”和“口碑”的敏感。一句話，不是個“全才”，別碰B2C.在B2C這些“全才”玩家們看來，“貨源”約等于“江湖”。這個世界里充斥著隱晦的江湖密語，大部分的網商只知道自己可以從哪里或者哪個人手里拿到貨，但永遠無法追溯到其他的層級，以及最上方的源頭。這可能也是為什么劉強東說“沒有10年、10個億，別談B2C”的含義之一——江湖是需要混資歷的。此外，從美國的亞馬遜一直不斷進行供應鏈的調整和變化中不難看出，在大的格局里，僅從“貨”出發衍生出來的眾多層級，將直接決定著毛利率。

電子商務在中國還處于一地雞毛的零散狀態，但渠道層級復雜、盤根錯節，這也是大的B2C必須突破的瓶頸。Vancl之所以沒有遭遇過多的發展阻礙，就是因為它在出生時就是品牌的B2C，沒有上層的障礙。而現在的V+則是在擁有了用戶之后，再逆流而上的向上整合。而以麥包包為代表的一系列以OEM廠商起家的電商，紛紛跳入打造全新品牌的道路。

可以說，電子商務領域里，下游的任何模式都沒有秘密。但是向上追溯，你只知道你的上游是誰，但永遠不知道上游的上游是誰。而對于這種上游依舊短缺的局面，誰能掌控誰就更有價值。

誰能喝到啤酒

未來B2C領域，模式創新能帶來的利潤空間會顯得越來越薄。在這個鏈條里，對于獲取用戶，有越來越多成熟的方法和整體的解決方案。作為時尚類的B2C購物網站，走秀網率先通過各種與媒體合作的方式“抓用戶”，2年以來，網站已經擁有了一定的流量和用戶的積累。但據走秀網CEO黃勁透露，“貨”的供應鏈系統似乎剛剛才開始，“我們也是用了一些時間，在世界各個國家和地區選擇合適的買手為我們提供穩定的貨源。這很重要。”黃勁說。

走秀網是最近3年參與到電商大軍中的許多中小B2C的一個“中間態”縮影。“抓用戶”的手趨近于“機械操作”，搶“貨源”和供應鏈管理的手成為瓶頸。有貨源資源的傳統渠道商，開始把核心貨源慢慢轉移到B2C新渠道。整個過程猶如金融市場的機構大鱷們集體“調倉”，減持傳統渠道，增持新興渠道，結果是整個零售市場的水位以年15%穩步增長，而B2C渠道領域卻出現局部翻倍的驟然爆炸式增長。尤其在金融危機之后，電子商務的抗風險能力和恢復能力為世人矚目。這里必然孕育泡沫，也一定有啤酒。

未來泡沫會如何發展？如果借用馬云的句式對B2C世界做一個預言，也許會是——2011年很殘酷，2012年更殘酷，2013年很美好，但大多數人死在2012年的下半年。雖然預測的時間不一定準確，但未來3年B2C市場勢必是強者更強。從目前突破10億元以上規模的B2C中，已經而且會還有二三家營收達到百億元乃至幾百億元的B2C.雖說強者恒強──這也是目前大型B2C鼓吹的觀點，但在中國如此廣大的市場上依然有許多類似“團購熱”這種集體性、結構性的機會，包括對中小創業公司的輕模式和對大型傳統零售企業的電子商務。我們的參照系是美國。雖然亞馬遜崛起，但是眾多輕型B2C依然有機會，品類殺手不會終結；而像沃爾瑪一樣的重型傳統渠道也將部分配置B2C，并占據一席之地。

誰能在泡沫下面喝到啤酒？

無論抓住怎樣的機會，能喝到啤酒的人都要經歷逐級躍進的自我變革：1、抓用戶；2、搶貨源和供應鏈；3、建倉儲和物流；4、IT系統改造；5、企業文化變革。目前除了Top5的領先者，大部分尤其是2007年以后參與的B2C都處在第一到第二階段的過渡期。

在第二階段“爭上游”，其實除了貨源大戰，還要做好庫存、價格、品類的管理，因為搶貨可能對現金流造成一定壓力，如果周轉不上去，可能有資金鏈斷裂的風險。

總而言之，B2C走好這四步，非強大的領導力和健全的組織管理力不可為。京東總裁助理劉爽用四個詞描述未來能成事的B2C：勢到、貨好、錢夠、人強，不妨作為測量企業的四個維度。B2C的美好未來不單單屬于那些在現有階梯上“爭奪上游”的玩家，更屬于在每個臺階上都力爭上游的勇者。