分銷渠道的發展趨勢

　　 美國著名未來學家阿爾溫.托夫勒曾經預言：“電腦網絡的建立與普及將徹底地改變人類生存及生活的模式，而控制與掌握網絡的人就是人類未來命運的主宰。誰掌握了信息，控制了網絡，誰就將擁有整個世界。”事實確實如托夫勒所預言的那樣，隨著互聯網在二十世紀九十年代的異軍突起，互聯網技術的發展對社會經濟生活的各個方面，包括企業的生產和經營都產生了巨大的影響。作為企業營銷系統的一個重要部分，分銷渠道及其結構形式在這種影響下也正在發生深刻的變化。可以這樣說，由于互聯網技術的出現，傳統分銷渠道模式正在受到強烈的沖擊。

互聯網的經濟特性 

　　互聯網的出現使低交易成本的信息交流方式成為可能。作為信息技術的一種應用，互聯網技術實質上是一種新型的信息處理技術。與傳統的信息交流方式相比，互聯網拉近了人與人之間的地理距離，使制造商和廣大最終消費者之間的信息交流通過一條網線就能夠得到實現，生產與消費之間一下子走到了面對面。在這種信息流通方式下，制造商有可能實現與最終消費者的直接對話，而無需借助層層的中間商來實現這種溝通。對于制造商來說，這種直接的溝通方式至少在以下幾個方面是傳統溝通方式無法比擬的：

　　1．使企業準確掌握市場信息 
　　 在傳統的信息流通方式下，最終消費者的需求信息需要經過層層中間商的收集和處理后才能到達制造商這里，在這個過程中信息很有可能出現失真。這種失真最直接的后果是制造商的產品不為市場所接受。互聯網的直接信息交流方式可以把信息失真降低到最小的程度，保證制造商能夠生產出符合市場需要的產品。這一點對制造商來說是至關重要的。
　　2．降低交易成本，提高產品競爭力
　　傳統分銷渠道模式中，中間商一直扮演連接生產與消費的橋梁的重要角色。為了實現產品的銷售和信息的溝通，這些中間環節必不可少。為了獲得必要的利潤，這些中間環節層層加價，使得產品價格一路攀升，等到了最終消費者手中，產品價格已遠遠高于生產商的生產成本，這無疑損害了最終消費者的利益，也使得產品的競爭力受到影響。互聯網技術使生產與消費的直接交流成為可能，制造商通過互聯網能將產品直接銷售給最終消費者，減少了中間環節帶來的交易成本的增加，提高產品的競爭力。
　　3．最大程度降低企業的庫存
　　傳統的信息流通方式需要中間環節層層傳遞信息，這必然使到達制造商手里的信息具有滯后性。而制造商在獲得最新的市場信息之前只能按照以往的經驗數據安排生產，由此可能產生的偏差要求制造商在任何時候都必須有一定的庫存，以減小缺貨成本。在與最終消費者直接溝通的條件下，制造商可以及時獲得最新的市場信息，根據市場的實際需求情況決定生產，從而減少庫存甚至實現“零存貨”生產。
　　4．有助于企業提供個性化的產品 
　　 隨著物質生活的逐漸豐富，人們越來越不滿足于大批量生產的無個性特點的產品，而希望消費更多體現個人特點的產品。在互聯網出現之前，制造商想獲得大量分散的消費者個人需求信息是非常困難的，因此產品的個性化也很難實現。互聯網的普及卻使產品的個性化成為可能，制造商通過互聯網能夠比較容易地收集消費者關于產品需求的個性化信息。這些信息有利于制造商為消費者度身定制，提高企業產品的競爭力。 

    　
互聯網對分銷渠道的影響

　　進入21世紀，蓬勃發展的互聯網對傳統的分銷渠道產生了巨大的沖擊。新的分銷模式不斷興起，比如網上零售、網上采購、在線拍賣、Ｅ物流公司等如雨后春筍般涌現出來，熱鬧的背后有著其必然的規律——互聯網對分銷渠道的深刻影響。互聯網對分銷渠道的影響主要體現在以下幾個方面：

　　1．增加分銷渠道
    在互聯網環境下，分銷渠道不再僅僅是實體的，而是虛實相結合的，甚至是完全虛擬的，即所謂的e-Distribution。在線銷售、網上零售、網上拍賣、網上采購、網上配送等新的分銷形式使分銷渠道呈多元化，分銷渠道由寬變窄、由實變虛、由單向靜止變成互動。虛擬渠道的一個主要表現形式就是電子商店。在線銷售、網上零售、網上拍賣、網上采購、網上配送等新分銷形式都是電子商店的經營方式。電子商店是電子買賣發生的場所，是傳統商店的在線版，代表了網絡與商業的融合。與傳統商店類似，電子商店為顧客提供最終的買賣成交場所。
　　2．疏通分銷渠道
　　在互聯網環境下，由于信息溝通成本低、效率高，分銷渠道各環節的信息能充分溝通。信息渠道的暢通也使各環節的主體意識到，只有互相合作，才能使各方面的利益共同達到最大化，因此各分銷渠道主體之間的關系逐漸由零和博弈轉變成非零和博弈，最終創造了雙贏的合作競爭關系。同時，由于虛擬渠道的介入，使分銷渠道間的競爭加劇，傳統的分銷渠道主體漸漸意識到原來做法的危險性，從而迫使他們放棄原來的各自為政的想法和行為，從單獨活動逐步走向合作雙贏，最終使渠道越來越暢通。
　　3．細化分銷渠道
　　通過互聯網，生產商和中間商可以直接了解消費者的真實消費需求，可以直接向消費者提供產品，可以低成本地向消費者提供定制化服務，與消費者實現互動，即一對一營銷。一對一營銷的興起和實現，使分銷渠道由粗放型變成集約型，分銷渠道的細化是互聯網時代一個顯著的渠道特征。由于互聯網的發展，顧客的個性化需求逐漸得以滿足。但是其前提是配送必須低成本、高效率，只有配送跟上來了，一對一營銷才能真正實現。互聯網對配送的高要求引起了第三方物流的興起。 

 　　4．整合分銷渠道
　　在互聯網時代，由于制造商與消費者之間的溝通更加方便，這樣，傳統的中間商就顯得多余了，不僅在信息溝通方面顯得多余，在商品流通方面也顯得多余了。因為許多廠家開始鐘情于直銷，他們按照顧客的要求生產（Customization、Tailor Order），在生產中應用SCM、CRM、JIT等先進的技術，吸引顧客參與設計，從而使產銷結合更加緊密。這種新的生產經營模式，要求分銷渠道快捷高效，同時也要求產銷不再脫節，但是傳統的分銷渠道很難滿足其要求，所以許多廠家只好自己建分銷渠道或委托第三方物流公司，傳統的分銷渠道于是日益顯得多余起來，分銷渠道的扁平化也漸漸成為趨勢。
　　5．降低分銷成本
　　分銷成本的降低是互聯網帶來的最直接的利益，這主要表現在降低交易成本、降低溝通成本和減少流通成本。互聯網使分銷渠道的成本降低的功能越來越受到企業的重視，導入互聯網已成了企業重構和再造的一個重要目標，許多走在前面的企業已嘗到的甜頭。斯科公司（Cisco）78%的訂單來自Web，每天網上有3000萬美元的銷售，80%的客戶服務實現了電子化，在過去三年，運作成本已節約了15億美元。
　　6．提高分銷效率
　　戴爾公司（DELL）利用互聯網，近兩年實現了大規模客戶化加工。DELL公司在市場上捕捉每一個、每一種商業機會，在本土不僅產量超過了其它產家，成為市場老大，而且因更好的客戶集成，獲得了更高的產品利潤。沒有互聯網，靠過去的電話接單，大規模客戶化是不可能的。
　　Cisco公司通過在網上發布技術文件，并為客戶提供在網上了解其訂單情況的渠道，同時網上交易大大加快了用戶反饋的速度，進而無形中提高了用戶忠誠度。1998年11月，英特爾（Intel）公司耗時12個月完成了基于網絡的客戶訂購系統，1999年，它的在線營業額迅速攀升至每月10億美元。
　　7．使渠道透明化
　　傳統的分銷渠道，對供應商來說，大多數情況下是不透明的，假如中間阻塞了也不知道問題出在何處，更不知道該從何處下手。但是在互聯網時代，通過把互聯網系統引入渠道，就可以使渠道透明起來，在互聯網平臺上，企業可以引進及時管理（JIT），動態跟蹤產品的流通情況，在產品的運輸過程中，通過引入GPS（Global Position System，全球定位系統），實時動態跟蹤商品的在途情況，從而為商家的及時供貨提供了保障。 

    　
企業在互聯網時代的渠道決策

　　互聯網無論是作為一種新的分銷渠道，還是作為重塑業務流程的戰略手段，決定了傳統企業分銷渠道的轉型將不可逆轉。但是應該看到，今天的分銷渠道已經不再是獨立于企業之外的一種外部增值業務，而是決定成敗的企業核心資產。在選擇渠道轉型的路徑時，公正地評價自己的核心資產，合理地調整和配置這些資產是成功的關鍵。作為后工業時代企業核心資產的分銷渠道，絕不能夠簡單地被拋棄掉。
　　來自研究機構的忠告是：“大量的誤傳誤報使眾多傳統公司在不恰當的時候誤上了網上直銷這條船。由于缺少渠道沖突影響方面的真實財經分析，電子商務戰略存在一定的缺陷。建議企業采用快速，但全面的定量分析，評價電子戰略對利潤與成本的影響。”不無例外的另一種極端是，對傳統渠道的抱殘守缺導致企業在互聯網時代喪失了開拓、發展和創新的機遇。
　　分銷渠道提供的增值服務至少現在看來必不可少。研究表明，分銷渠道創造的價值根據行業不同通常要占到商品和服務總價值的15%—40%，這個數字也表明了通過變革分銷渠道來創造新的價值空間和競爭力的潛力。這也是大量的傳統公司試圖涉足在線直銷業的原始驅動力。相應地，渠道分銷商在巨大的壓力和動力下也會通過創造新的服務價值來擴張自己的生存空間。
　　傳統供應商會因為渠道沖突而放棄自己的互聯網戰略嗎？分銷商會因為供應商對在線直銷市場的虎視眈眈而終日憂心忡忡嗎？這兩種假設顯然都過猶不及。問題的解決方案來自兩個思路：渠道隔離與渠道集成。這兩個戰略都建立在多渠道戰略之上，而非輕率地采取“不是，就是”的武斷戰略。只有充分地利用在線和離線兩個渠道的業者才能發揮整合資源的潛能。

　　1．渠道隔離
　　一種商品在兩個渠道中同時銷售會產生沖突，這時有用的辦法就是渠道隔離。在傳統零售業的競爭中，大型廉價折扣店和昂貴的百貨店形成了兩個陣營。但是，雙方經營的很大一部分商品是重合的，對供應商而言，這就產生了典型的渠道沖突。這種現象曾經一度給供應商帶來顧此失彼的苦惱。解決問題的辦法是用對同一種商品制造人為差異來隔離這兩個渠道。這個辦法對解決傳統渠道和在線渠道的沖突依然有很好的作用。
　　對商品制造人為差異，有時是用一些鮮明的標識，有時是專門制造，但常常用花色和規格的細微調整就可以區分開。這些措施看似簡單，但運用不好，還是有公司在這一點上栽了跟頭。 
　　 渠道隔離的失敗案例來自玩具巨頭Toys "R" Us（反斗城）的早期經歷。為了和在線玩具銷售商etoy.com競爭，它推出了自己的網上商店，結果不可避免地產生了傳統渠道和在線渠道的沖突。由于Toys "R" Us要保護基于傳統渠道的核心資產，結果致使在線商店無法得到暢銷玩具品種的供貨。由于擔心對傳統渠道造成負面影響，許多玩具不能出現在在線商店的目錄中，使網上商店的許多顧客轉而成為競爭對手的顧客。
　　2．渠道集成
　　解決渠道沖突的最好辦法是渠道集成，即把傳統渠道和在線渠道完整地結合起來，充分利用在線和離線的優勢，共同創造一種全新的經營模式。當然，這種方法要求供應商能夠對傳統渠道施以足夠的控制權，所以操作難度較大。
　　渠道集成的成功案例是服裝制造商GAP。GAP在各地分布著大量的連鎖專賣店，同時又開設了網上商店。在不遺余力地宣傳網上商店的同時，GAP在專賣店里擱置了專用電腦，使顧客能便捷地查詢店里斷檔的商品。結果是，GAP的品牌進一步得到加強，在虛擬空間和現實世界里得到更好的擴展。
　　渠道集成的另一種成功典范來自日本的7-11便利店。7-11在日本擁有超過8000家連鎖店，一些在線銷售商和它結成戰略聯盟，利用它深處居民區的特點進行商品寄存和二次配送，巧妙地完成了電子商務幾乎無法解決的“最后一公里”問題。而同時，領取寄存商品的顧客可以順便在店里進行采購。
　　看來在解決渠道沖突問題上有些傳統企業走得更遠。采取外包和聯盟的戰略，渠道集成已經大大突破了企業能夠自主控制的邊界，這或許是將在未來占據主導地位的解決方案。