B2C企業博弈物流 后臺制勝

       B2C電子商務企業博弈物流“最后一公里”是時下太熱門的話題。當新興的電子商務企業糾結于是自建物流還是選擇第三方物流時，起步較早的紅孩子要從容得多。走過了電子商務初期的欣欣向榮，面對群雄逐鹿的B2C江湖，紅孩子適度放慢腳步積蓄內功，以便進一步發力。

　　作為中國最大的母嬰、化妝、食品、生活品類B2C網站，紅孩子從成立至今一直是通過目錄和網站營銷雙渠道發展起來的電子商務企業，致力于成為垂直B2C領域的領先者。如今目錄直投和網站的銷售各自占據著半壁江山。紅孩子高級副總裁兼CIO徐晶指出，紅孩子的未來將會是網站，將逐步從以目錄為主轉到以網站為主的策略上來，將更多的資源投入到網站上，不過兩種方式組合營銷的策略依然會延續下去。目錄直投將鎖定精選和更加精準的人群。

　　自建物流

　　徐晶指出，紅孩子在2004年成立的時候，中國還沒有第三方物流，也沒有B2C物流的概念，由于紅孩子做了電子商務的業務模式，使得它必須解決最后100米物流配送的問題。為了能夠讓消費者接受這種業務模式，紅孩子被迫建起了物流配送隊伍。同時，紅孩子承諾在客戶下完訂單的36小時之內將產品送到顧客手中。而且，由于相當一部分消費者是不接受信用卡支付的，所以需要貨到付款的方式。“這就需要我們尋找到一個值得信賴的合作伙伴，能夠及時把款項收回來，這一點在當時的快遞企業也無法實現。”即使當快遞企業開始提供貨到付款服務的時候，資金回籠的周期的長短仍然是對企業的現金流的一個考驗。

　　另外，紅孩子客戶訂單的特點是每張訂單里的產品數量很多，通常要達到五到七個商品以上，這就意味著在訂單送達顧客手中時，可能會出現部分拒收的現象，那么除非是企業自己的隊伍，否則沒有辦法做到這一點。這些因素交織在一起，使得紅孩子在當時找不到一家可以合作的物流服務商，只能選擇自建物流配送體系。

　　“我們都很清楚產業集中化是成本最優的方法，不過當時不是先出現第三方服務商，而是隨著B2C行業的興起，才催生了第三方物流的發展，為第三方物流提供了生存的空間。”當電子商務模式興起時，市場競爭不像現在這般猛烈廝殺，也為紅孩子提供了建設物流配送隊伍的市場空間和時機，消費者有足夠的耐心等待紅孩子磨合好這支物流隊伍。如今B2C企業的市場環境硝煙彌漫，“快魚吃慢魚”的競爭法則讓新興的電子商務企業很難找出時間和精力去建設自己的物流團隊。這些反而催生了傳統快遞企業向B2C配送業務的發展，第三方B2C物流企業開始崛起。不過，盡管第三方也開始提供貨到付款等增值服務，但是仍然會存在一些不盡人意的地方，部分拒收的實現則更加有限。

　　隨著自身隊伍的不斷擴充，目前紅孩子擁有一支1700多人的物流團隊，承載著紅孩子在核心的12個城市的自有物流的業務配送需求。這支配送隊伍統一著裝，佩戴紅孩子胸標穿梭在城市的街頭和社區，完成“最后一公里”的配送。紅孩子將自己做成了電子商務領域最大的物流公司。然而最近幾年，紅孩子的業務規模增長很快，如今近20億的年銷售額對于物流的強大配送需求，以及以網站銷售為主的戰略方向，都使這支物流隊伍面臨了非常嚴峻的考驗和壓力。因此，紅孩子也在和第三方物流企業合作，在一些偏遠地帶和業務量較少的地方，選擇物流外包。

　　以自有物流為主，同時搭配第三方物流，這是目前很多B2C企業都在采用的配送方法。互聯網的特點是發散性強，單量比較小，與第三方合作可以借助行業的平臺規模效應。徐晶還指出，自有物流對自有產品的熟悉程度更高，這也是對消費者提供服務體環節當中的一個鏈條，能夠更好地提升紅孩子的品牌形象。當然，“產業集中化畢竟是最優化的選擇，未來如果第三方物流企業能夠做到更加經濟，差錯性更低，能夠很好地承載物流配送業務，紅孩子當然希望能夠外包出去。”

　　積蓄內功

　　紅孩子成立之初，正好趕上了電子商務的蓬勃發展期，同時紅孩子是從母嬰產品切入市場，沒有激烈廝殺的競爭環境，因此獲得了非常迅速的發展。但是當發展到一定規模之后，發現僅僅依靠單一行業的發展很難實現突破。2010年，紅孩子調整了企業的發展策略，這一年被稱為“積蓄內功的一年”。紅孩子適度控制了公司的發展速度，在管理的信息化，內部管理的深度，商品的規整，發展網站的力度等方面做了大量工作。

　　2010年，公司將核心業務流程進行了梳理，完成了SAP系統的上線。實施SAP對于每家企業來講意味著不僅僅是一套軟件系統的上線，SAP包含了很多核心業務流程的梳理和調整，對整個企業的內部管理都會產生一場革命。借助SAP的上線，紅孩子將后臺的品類管理、商品管理、庫房的運作、財務業務一體化，結算等公司所有的內部流程進行了梳理。倉儲環節由于是和商品的進出、管理密不可分的，所以切成了一個統一的后臺，用SAP來進行管理。對于配送環節則是紅孩子自主開發的一套信息系統。在蓄足內功之后，紅孩子接下來將大力調整網站。徐晶告訴記者，“目前看到的紅孩子的新版本還只是階段性的版本，未來在網頁上還會有翻天覆地的變化。”

　　2011年初，以呼叫中心為主要用戶群的UCPS在紅孩子北京分公司正式上線，并將陸續切換到其他分公司，該系統將用于支持各地分公司呼叫中心的會員管理、營銷分析、訂單處理、靈活促銷及庫房作業等工作，將為廣大消費者會員提供更精準、更高效的服務。正如“UCPS”這個名稱本身的意義，借助這套系統，呼叫中心的使用者和數以百萬的消費者會員將會擁有一個愉悅的使用和體驗過程。

　　后臺制勝

　　越來越多的B2C企業意識到配送環節，包括配送的服務、質量、配送效率、信息的傳遞對B2C企業是個致命的因素，已經變成企業核心競爭力的一部分。徐晶強調，配送是企業的核心競爭力不是說可以物理性地把最后100米做好，而是指對整個配送環節訂單狀態的把控，對服務標準的把控。物流上升到企業核心競爭力的高度并不意味著每一個B2C企業都需要大規模地自建物流配送體系，每個企業可以采取不同的手段和方法。如果自己配送達不到效率最大化，那么不如采用第三方的物流方式。這其中最大的挑戰在于，要讓消費者隨時知道訂單處于什么樣的狀態。

　　2011年，在UCPS成功上線和實施之后，物流將是紅孩子今年關注的重點之一。首先，和第三方物流合作伙伴的信息傳統需要更加通暢，建設開放性的平臺。其次，將整個物流環節的信息拆解到公司運營管理的各個環節中去，對物流信息的管控要求會更高。在徐晶看來，當物流體系還沒有形成規模，IT很難定義做到什么樣的程度屬于最優，IT如果能夠做到比業務發展快半拍就是很好的境界。