六種B2C的活法和死法

       2010年B2C很熱，2011年B2C將繼續(xù)熱。在整個(gè)資本市場(chǎng)助推下，B2C到底活的怎么樣?

　　一、傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)型電商關(guān)鍵在策略

　　作為傳統(tǒng)品牌代表，百麗的淘秀網(wǎng)和BONO的EBONO是典型代表。

　　百麗以清晰的策略從淘寶店練習(xí)電商經(jīng)驗(yàn)，繼而迅速全網(wǎng)鋪開，建立了自營(yíng)的B2C、淘寶官方店、直營(yíng)店、加盟店，同時(shí)推出網(wǎng)絡(luò)專屬男女鞋品牌，并通過自營(yíng)獨(dú)立B2C平臺(tái)銷售百麗集團(tuán)代理的NIKE等品牌。淘秀網(wǎng)也已由單純的自有品牌B2C拓展為平臺(tái)B2C。

　　相反，BONO盲目高調(diào)殺入電商市場(chǎng)，跟隨PPG打廣告，卻最終因?yàn)閼?zhàn)略不明確無疾而終。

　　對(duì)比百麗和BONO兩個(gè)傳統(tǒng)品牌的轉(zhuǎn)型之路，億邦動(dòng)力網(wǎng)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)品牌做電商除了線上線下的價(jià)格沖突、渠道融合等問題外，最重要的是企業(yè)對(duì)電子商務(wù)的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)。因?yàn)榧词拱l(fā)展到今天，百麗的電子商務(wù)銷售總額仍然只占其200多億收入的1%左右，相較來說仍然是一個(gè)很小的份額，但卻要投入專門的人力和財(cái)力成立專門的公司去做，還配備生產(chǎn)線上專屬品牌的生產(chǎn)支持。這完全由于百麗對(duì)其電子商務(wù)的定位落實(shí)在了具體的業(yè)務(wù)，而并非務(wù)虛的業(yè)績(jī)指標(biāo)。

　　二、傳統(tǒng)品牌官方商城難突破在內(nèi)耗

　　傳統(tǒng)企業(yè)做電商，做是找死，不做是等死。官方B2C商城作為線上線下沖突的焦點(diǎn)，更是難以開展。聯(lián)想和愛國(guó)者作為傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)型官方商城的代表。

　　對(duì)比愛國(guó)者與聯(lián)想兩大品牌的電子商務(wù)之路，億邦動(dòng)力網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，二者在戰(zhàn)略上的重視程度明顯相差很遠(yuǎn)，這直接導(dǎo)致二者對(duì)電子商務(wù)的投入和配備大不相同。

　　三、傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型B2C受困既有資源

　　從2009年初西單商場(chǎng)試水電商建立線上的igo5，到蘇寧、國(guó)美、物美、王府井百貨紛紛涌入B2C市場(chǎng)，可以看出傳統(tǒng)百貨的電商意識(shí)正在覺醒，然而，真正在B2C領(lǐng)域里站住腳跟的卻寥寥。直到2010年銀泰百貨建立銀泰網(wǎng)，并在上線三個(gè)月后實(shí)現(xiàn)日單過萬的“奇跡”，才打破了傳統(tǒng)百貨紛紛折戟電子商務(wù)的尷尬局面。

　　但相反，作為最早涉足B2C的傳統(tǒng)百貨品牌，igo5近幾年的發(fā)展卻并不理想，甚至在2004年一度被關(guān)閉。雖然到2010年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利，但igo5銷售額也只是維持在百萬級(jí)別，不足實(shí)體店零售額的1%。

　　四、傳統(tǒng)渠道商轉(zhuǎn)型B2C左右手互博

　　國(guó)美是最早涉足B2C電子商務(wù)的一批渠道商之一，2003年即建立了網(wǎng)上商城gome.com.cn，曾經(jīng)放言要做“中國(guó)家電第一門戶網(wǎng)站”。然而，它卻被世紀(jì)電器網(wǎng)、京東商城、新蛋等純電商企業(yè)一路趕超，遠(yuǎn)落在了同行的身后。同時(shí)，國(guó)美網(wǎng)上商城的銷售額在國(guó)美總銷售額中所占的比重卻還不足1%，這讓它的發(fā)展一直不被業(yè)界看好。

　　2010年11月，國(guó)美電器通過協(xié)議收購(gòu)的方式以4800萬元的資金獲得了庫巴購(gòu)物網(wǎng)80%的股權(quán)，這將成為國(guó)美布局電子商務(wù)非常重要的一步棋。

　　麥考林1996年進(jìn)入中國(guó)，郵寄目錄、電話訂購(gòu)、線下門店、電子商務(wù)等多條銷售渠道并行，這是麥網(wǎng)區(qū)別于其他B2C網(wǎng)站的特色之一。麥網(wǎng)屬于麥考林旗下以服裝為主的B2C網(wǎng)站，在集團(tuán)發(fā)展的規(guī)劃中曾經(jīng)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都排在郵購(gòu)渠道之后。2009年底，麥網(wǎng)步入平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)階段，這一年是自麥考林成立以來，第一次大踏步進(jìn)入電子商務(wù)。也就在這一年，麥網(wǎng)的日銷售額突破了400萬大關(guān)，成為繼凡客誠(chéng)品之后在中國(guó)服裝類B2C企業(yè)中排名第二的企業(yè)。

　　五、輕公司B2C要正確看待“輕”

　　2009年瑪莎瑪索銷售額7000萬的時(shí)候，公司員工一共67人;2010年瑪莎瑪索銷售額在2億左右，員工數(shù)量不超過400人。與麥包包1000人、凡客6000人相比，瑪莎瑪索的公司架構(gòu)顯得“輕”了許多。但是，“輕公司”能夠長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)的背后卻是依靠一套傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)打造出來的。

　　而作為首家興起的輕公司，PPG在2007年前后曾經(jīng)大紅大紫，其大手筆的廣告征戰(zhàn)電視、戶外、互聯(lián)網(wǎng)各個(gè)渠道，但是不到兩年時(shí)間就以創(chuàng)始人攜款潛逃而告終。

　　艾瑞分析認(rèn)為，PPG最終走向下坡路，與其整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理運(yùn)營(yíng)密切相關(guān)。其中，廣告成本控制不嚴(yán)是PPG運(yùn)營(yíng)中最大的失誤。營(yíng)銷成本控制不利，導(dǎo)致企業(yè)資金流緊張;產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)的爆發(fā)，更加劇了企業(yè)資金壓力;之后打折網(wǎng)站的推出，沒能有效回籠資金，更加劇了企業(yè)的輿論危機(jī);信息溝通渠道的缺失，促成了危機(jī)的現(xiàn)實(shí)化。

　　六、傳統(tǒng)OEM轉(zhuǎn)型B2C要弄懂電子商務(wù)

　　麥包包的前身是一家嘉興的外貿(mào)OEM工廠，10年的積累讓當(dāng)家人葉海峰思考轉(zhuǎn)型。2006年，在PPG正火的時(shí)候，葉海峰創(chuàng)立了B2C網(wǎng)站麥包包。之后經(jīng)過2年的沉寂期，直到2008年年底，麥包包的成績(jī)讓同行紛紛側(cè)目：從一個(gè)OEM的箱包工廠一躍為網(wǎng)貨品牌代表、箱包網(wǎng)上零售標(biāo)桿企業(yè)。“1000人了，一天有一萬單，麥包包在嘉興就好比阿里巴巴在杭州，是電子商務(wù)示范的明星企業(yè)。”

　　麥包包在如此短的時(shí)間，從一家制造企業(yè)轉(zhuǎn)變成獨(dú)立B2C網(wǎng)站，并且有自己的一系列產(chǎn)品品牌。這中間經(jīng)歷了人才的苦痛、資金的難處、運(yùn)營(yíng)的陌生，最后沖出來成為箱包B2C行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)軍企業(yè)。

　　相反，深圳2009年一些OEM工廠老板由于受到電子商務(wù)熱潮的刺激，把幾年的積蓄拿出來再次創(chuàng)業(yè)建立B2C網(wǎng)站，1年投入3000多萬，但是最后卻打了水漂。

　　而且，這種失敗并不是個(gè)例，少的投入上百萬，多的上千萬，在長(zhǎng)三角，在珠三角，都能見到類似的案例。通常這種失敗有幾個(gè)共同特征。