B2C物流的配對運動

        李元海的辦公桌上放了一個盒子，滿滿一盒子各類快遞公司負責人的名片。

　　在經歷過幾次快遞變慢遞的尷尬之后，好樂買決定做點什么來改善這種局面。“我們要重構自己的物流體系”，從原來的倉儲延展到配送體系。作為好樂買的物流總監，李元海有這樣的計劃：首先自建三四十個自營的配送團隊，“覆蓋60%訂單集中的前二三十個城市”；其次是在自己解決干線運輸的前提下，與當地配送公司合作，由后者做落地配。

　　在這輪B2C自建配送的大潮中，好樂買不是第一家，也不會是最后一家。好樂買認為其中最大的變化是訂單數量的不同：以前一天幾百單，用第三方快遞就可以；但現在每天5000個的訂單量，“要求配送更全面、更靈活，服務更好”。

　　但沒有一家血型相配的、服務于B2C的專業快遞公司。星辰急便總裁陳平說，“商務市場滋潤了順豐，淘寶的快速發展造就了‘四通一達’。B2C市場對應的是誰？”沒有一家快遞公司能跟上B2C年300%的增速。

　　“配送或許掣肘，但并不致命。”語出與好樂買同為2007級的B2C公司人士，他對自建物流不以為然。一位跳槽B2C公司的前第三方快遞高管認為，B2C自建物流的目的并非解決配送問題，而在于逐步提升各地的配送狀況。“問題核心在于快遞不知道B2C要什么，B2C也不清楚達到他們的配送要求快遞公司要付出何種代價”。

　　資金則扮演著這場自建浪潮的觸媒，“這兩年B2C都拿了不少錢，資本現在對它們的要求并不是盈利而是進一步跑馬圈地”。以好樂買為例，從去年10月到今年3月的半年時間里，先后兩次吸金1700萬和6000萬美元。有第三方配送公司人士認為：到來年資本開始要收益之時，也是B2C自建物流遞送體系的浪潮終結的時候。

　　但陳平問了一個有趣的問題：為什么資本寧愿投資B2C讓他們去自建物流，也不愿投入去改造既有的快遞公司？這是否也意味著當下的快遞業，并不能夠很好地匹配上B2C行業的增長需求？

　　不匹配一：大而不強？

　　具有全國網絡覆蓋的快遞公司中，郵政因體制所造成的運營活力有限，而民營快遞公司的特許加盟制，對品質的全面保證略有不足，難免“大而不強”。

　　在采訪李元海時，他接到了某地郵政局局長打來的電話。放下電話，他嘆了口氣說：郵局現在也有意識地“搶一些單子”，但體制仍是最大的問題。

　　對要求無縫銜接的B2C，郵局有其優勢：其網絡優勢無人可及，三四線城市乃至邊遠地區只有郵政有配送隊伍。但它也有不可逾越的障礙，“之前對加快回款、提高服務意識等，我們和地方某郵局進行了談判”，上述B2C公司人士很無奈地說：幾乎不可談，連開箱驗貨都做不到。而另一點讓B2C們望而卻步的，還有郵局的定價策略。同樣一件從北京發往上海的快件，郵局的價格幾乎是民營快遞的三倍，“邊遠地區就更離譜”。

　　所以郵政是萬不得已的選擇，“做全國性的覆蓋還是要和民營快遞談”。李元海指出，目前的選擇就是包括申通、圓通、匯通、中通和韻達在內的四通一達。服務也不盡如人意。盡管電商們是以B對B的方式和“四通一達”簽訂的全國性服務協議，但其在全國提供的服務卻并不一致。李元海舉例說：比如收獲，可能廣州公司什么貨都可以收，但北京公司則只做貴重物品的配送；還有比如代收貨款，也是各地有各地的做法；甚至連結算的標準都不統一，有的以實際重量為標準，有的則是按照體積大小。

　　“四通一達”各地公司“來源都不一樣”。這幾家同出浙江桐廬的快遞公司，其組織架構采用的都是特許加盟制，而且除總部外，其余分支部門都可以加盟，“可能分公司是加盟的，分公司下面的配送站又都是加盟的”。前天天快遞高管解釋說，這導致總公司提供的服務模式和承諾，極可能不能落實到配送環節。

　　“這是在特定時期、特定環境下產生的特殊業態”，中國快遞咨詢網首席顧問徐勇說，全球500強中的快遞公司沒有一家是特許加盟模式。這也很容易導致其“大而不強”，都集中在低端市場競爭。體量雖很大，卻缺乏質量。這表現在“服務質量較差、有N個利潤中心”。

　　這或許可以解釋以下悖論：包括VC/PE等的資本仿佛都表現出了對快遞業的興趣，“但真正發生的大多是戰略投資”。即使前一段時間盛傳的復星、聯想投資韻達，業內也流傳“已經擱淺”；外界傳言的申通融資的消息，也未有人獲知。

　　此前在與一些VC/PE人士溝通時，他們說：快遞業的利潤太低，回收周期又長。從2005年之后這個行業的普遍利潤僅為5%。

　　盡管從宏觀上看，這是個非常好的投資領域：中國的人均快遞消費僅為美國的五十分之一到四十分之一，而中國卻有4倍于美國的人口，隨著城鎮化進程的加快，對快遞的需求勢必增長。同時對100%依賴于快遞的B2C市場增長迅猛。

　　與B2C公司年均300%的發展速度相比，“如果每個月能有10%的平均增長，我就要高興死了。”星辰急便總裁陳平說，這意味著每年有120%的增長。但熟知這個行業的陳平也指出：快遞業里能講故事、能與資本市場溝通的人寥寥無幾，“都只會做事”。

　　而未來的規模化發展又要求有大規模、長期的資本投入，“四通一達”現有的加盟制又與一體化、標準化、集約化與機械化的趨勢相悖。“投資改造加盟商的周期長、資本投入和風險都很大”，上述天天快遞高管說，“因為加盟商80%都是小老板”。

　　不匹配二：好快遞未必專長B2C

　　在快遞業，順豐被認為是最好的快遞公司，但即便如此，在運作模式上，這家公司與B2C公司的業務鏈之間依然需要許多調整。

　　“在一些重點城市，我們以后還是會用順豐、UPS等的服務。”李元海說，既往的經驗“這幾家的服務是很好的”，但可惜的是無論順豐還是UPS都只精專于某幾個城市，同時諸如順豐“每單超過16塊才配送”的定價策略也確實讓B2C們有些猶疑。

　　李元海所說的服務好，可以界定為商品的延誤率、破損率、遺失率很低。據統計順豐的這些標準在民營快遞企業中排名第一，其對貨主形成的巨大吸引力還有獨一無二的干線資源：有自己的包租飛機，有自己的航空貨運公司。“從2007年開始，順豐的收入在快遞業內每年都排名第一”，這也讓順豐成了諸多資本追逐的對象，但順豐快遞的創始人王衛曾多次表示“不要投資”。

　　B2C物流配對運動

　　“外界恐怕會將其代收貨款以及貨款的安全性也作為重要的評判。”李元海也確實很看重這一點：否則貨款要在外面漂半個月，都不知道會被誰卷跑。京東商城CEO劉強東此前也在微博上指出，目前做代收貨款的快遞公司一多半都資不抵債。對此，業內人士并不以為然：快遞公司的配送站幾乎都是親戚帶親戚、老鄉帶老鄉，“除了少數騙子，跑的人大多是遇到了急事”。而京東、順豐等引入手持POS機，就可以有效減少終端配送員接觸現金的機會。

　　然而類似順豐快遞這樣的公司是否就能滿足B2C對配送的要求？

　　這位已經跳槽到B2C公司的前快遞高管指出，順豐的運作系統其實與B2C并不十分匹配：順豐配送員的收入是和送件量直接掛鉤的，“快”是其工作的主節奏。但B2C的“送貨周期其實可以很長”：如果跟顧客約定是3天到貨，那第三天能把貨送到就可以了。這個配送中可能涉及很多其他環節：比如驗收，試用、退換貨甚至還有顧客的咨詢乃至指責。這無疑會占用時間，有配送員曾經統計過：一般的商業信函從送到到簽收不會超過1分鐘，但B2C的配送就沒譜了。

　　順豐配送員的工作流程和B2C也不同。在順豐，每個配送員都要取貨、貼標簽、寫編號，然后開車把這些快件送到配送站，再由公司統一集中、發到全國各地去配送。但B2C的環節其實相對簡單，即使凡客的自營配送公司如風達，也只負責把貨從倉庫拉到配送站，經過分揀之后做配送就可以了。

　　“順豐能做到今天，和王衛的堅持分不開。”宅急送一位前高管說，這些年他把盈利的資金全部投入再發展了，更重要的是一直都只做中高端的商務市場。然而順豐此前并不是沒有“跨界”的沖動：其此前也曾涉足C2C配送，但鎩羽而歸。

　　2006年順豐進軍上海，這里是“四通一達”的總部所在。據接近王衛人士說，“當時他說要在2年內消滅‘四通一達’”。上述人士解釋說，王衛的失敗在于順豐與淘寶賣家的血型不合。“順豐是一個B，淘寶表面上也是一個B但實質上卻是若干個C，作為平臺的淘寶并不真正掌握貨源”。而“四通一達”表面上也是B，其內部卻也是加盟商為主體的C。所以淘寶賣家和“四通一達”的關系是水潑不進。

　　不匹配三：長不大的“落地配”

　　專注于某一區域的“落地配”，對B2C企業而言反而比全國性的配送公司要有效率，但對于一家B2C企業而言，也增加了與多家區域配送公司的溝通成本。

　　市場上真的沒有專注于B2C的快遞么？答案是“有”。

　　“在二三線城市，好樂買計劃在當地找合作伙伴。”李元海說，一般都是當地最大的落地配公司。其對合作伙伴的要求是有3-5年以上的運作歷史，在當地有非常好的縱深覆蓋。好樂買在挑選合作伙伴所做的盡職調查中，會要求對方出示客戶名單、其服務過程中的月度業績報告。這份報告涉及投遞完成率、延誤率等等指標。

　　好樂買迄今已經完成了在一些區域的挑選工作，比如在山東其選擇了元智捷遞，而廣東地區的合作伙伴則是樂捷遞。“這些地區都有非常好的資源”，元智捷遞的自我定位就是針對電子商務市場。

　　但這些落地配公司無一例外地都窩在某一個地方，“沒有一家是全國性的。”陳平說，現存的落地配公司都長成了侏儒，“之前只能送東城的現在也還只能送東城”。目前只有宅急送能做到全國覆蓋，但后者還在往B2C方向調整。

　　“關鍵還在于資金”，上述天天快遞前高管說：中國的快遞企業普遍都缺錢。以當當為例，其對配送公司的要求是，由配送公司代收的貨款當天就要匯回當當；但當當承諾的運費則是兩月一結賬。何況每單3.5元的運費本來不多，“下面的加盟公司更慘”，因為往往并不是按單收費而是按批量收費。這就導致了惡性循環：落地配公司沒有資金做再投入，就長不大；這又制約了接納更多的業務量。

　　“現在情況有所變化。”上述跳槽B2C的第三方快遞公司前高管說，自建配送也讓B2C公司了解了快遞公司的難處，快遞不好也影響到消費者對品牌的印象，還有B2C們也有錢了。令落地配公司高興的是，以好樂買為代表的一批B2C公司不再做價格文章。

　　不僅小B2C們看到了散落各地的落地配公司，大的電商平臺也在琢磨如何利用這些配送資源。今年2月，當當宣布將開放物流平臺，這個平臺將為B2C企業提供商品儲存、分揀、包裝及全國1200多個城市的貨到付款服務。據接近人士的分析，當當的做法就是想整合現有的落地配公司資源。此后京東、紅孩子等也宣布將開放物流平臺。

　　他們將如何整合這些資源？以何種形式聚集這些配送公司？其總部與合作方之間的利益將如何分配？這些問題都尚無答案。

　　但其他獨立的B2C們對此并不感冒。對這些網站而言，現有的贏利并不那么重要，“客戶信息資源才是核心競爭力”。無論把配送外包給當當、京東或者紅孩子中的任何一家，都意味著和他人共享自己的核心機密。更遑論把貨品放到別人倉庫里。