透過B2C到C2B的蛻變 看網絡品牌的進化史

       電子商務的發展不僅使諸多的個人賣家走向企業化運作，更成就了一批生于網絡、長于網絡的網絡品牌，以前的電子商務主流是B2C與C2C，而今已經開始呈現出一種新的趨勢——C2B。電子商務的平臺級的博弈似乎已經可以說基本塵埃落定，而網絡品牌的B2C之路則剛剛開始。
  一，為何走B2C模式的網絡品牌可以成功？

  任何一件事，如若成功，必然首先勢到，而如今的自有品牌B2C，時機剛剛成熟。


  A、國內市場消費升級，需求多元化，有剛性需求

  眾所周知，國內消費品市場正引來新一輪的需求升級，消費總量顯著提升，消費需求明顯多元化，從功能性消費向情感性消費轉型，客觀上需要更多的“ZARA” 化（反應更快，款更多，量更少）的品牌。而傳統品牌以“銷量+返點”雙核驅動的分銷體系 & 流水倒扣的零售地產模式 為主要特征的渠道體系，沒有任何制度安排和利益驅動確保品牌能夠有效了解目標客群差異化甚至是南轅北轍的需求，更不用說提煉出其中可規模化的元素，融入產 品設計&品牌形象快速傳播進入消費者的心智，并逆向整合優化供應鏈來提供這些商品，最終快速試錯修正需求形成有效體內外循環。從這個角度來看，消 費品品牌的直銷化是必然趨勢。以電子商務形式存在的B2C，是目前門檻較低的切入點。

  B、 外貿集體轉型的歷史性機遇：上游優質制造資源供過于求，向上整合供應鏈的難度和成本不高

  毫無疑問，中國龐大的出口規模，沖擊了國外低端制造業的同時，也擠壓了自己的合理生存空間。需求縮水，成本高企的外貿制造業，必將集體轉型，要么沖擊高 端，要么轉內銷，要么賣掉轉行，真正能夠貫穿設計—制造—分銷—零售四大環節的，微乎其微，而轉內銷，看上去似乎是風險最小的一種。考慮到中國也從來不缺 消費品設計資源，供過于求的行業背景，決定了在未來3-5年內，網絡品牌向上整合設計和制造資源，向下以B2C整合分銷和零售是一條外部環境相當不錯的路 徑。

  C，    電子商務正從邊緣人群的邊緣消費，成長為主流人群的主流消費；從絕對的價格敏感，到開始注重品質與服務，客觀上品牌成長的消費者土壤已然隱現

  品牌最大的價值在于產品的附加值，而附加值的變現，有賴于注重品質與服務的客群規模的成長。在09年之前，“淘寶化”的電子商務大環境下，低價，幾乎是唯 一的消費訴求，而Masa-Maso年度數倍的成長，宣告了主流人群開始規模化的進入網購市場。可以想象，電子商務2%不到的社會消費品零售總額，在未來 日益主流化的客群結構下，成長空間巨大。分電子商務增量蛋糕，肯定比傳統渠道虎口奪食要容易的多，能夠為相對弱小的新創品牌贏得寶貴的戰略成長時空。

  D，    網絡平臺的寡頭競爭特征凸顯，同質化競爭嚴重，迫切需要好貨來形成差異化競爭

  從淘寶商城，到百度有啊，再到樂酷天和QQ商城，如果算上已經和即將開放API的當當，卓越和京東，可供網絡品牌入駐的大規模B2C平臺就達到了7家，相 比美國僅有Amazon一家沒的可選，在未來3-5年，可以想象，只要手中有好貨，幾乎可以確定這些平臺甚至會貼錢貼流量來幫你推廣，競爭期對任何平臺而 言，交易量一定是核心KPI，除了互倒造假，大力補貼好貨是最現實的選擇。手中有貨，心中不慌，安坐家中，借勢成長，如此好事，何樂而不為？當然，窗口期 不會很長，短則2年，最長3年，錯過了，也就錯過了。

  二，    選擇哪些品類切入網絡品牌容易成功？

  幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，品牌選擇切入市場的商品亦如是：商品的選擇，很大程度中決定了未來的營銷模式和財務結構，不可謂不重要。需 知即使在號稱萬物可賣的淘寶，也還是有不少品類受限于各種門檻與困難上不了規模。品牌如果上不了規模，做的再深，風險亦不小，大而不倒，實為真諦。

  A，    品類

  如果大家看過09年美國B2C的品類TOP20，就會驚訝的發現，市場份額和09年增長率雙料TOP10的是：百貨、3C、服裝服飾、運動用品、辦公用品。除了辦公用品這個美國國情特例，幾乎與中國電子商務的網上品類發展完全吻合，這其中，不難發現一些客觀規律：
  1，    清一色的大眾品類，都是生活必須品（運動品對美國人是必須，對國人不是）
  2，    品類有核心產品且產品線長，有足夠的市場空間提升規模
  3，    重復購買率高，最長也不會超過3個月
  4，    沒有購買心理門檻（如化妝品）
  5，    是否標準品似乎不是那么特別重要
 
  B，    定位

  消費品品牌定位的核心是定目標客群及其需求，顯然從剛性需求的核心品類的核心商品開始，是相對比較安全的做法。這也是凡客為何從襯衫，T恤起步，麥包包從通勤女包起步的原因。無論男女，絕大部分人都是要上班的，男生上班，總是要穿襯衫或者T恤，女生總是要挎包的。

  C，    競爭對手
 
  競爭對手的存在似乎是雙刃劍：顯然，在品牌創立初期，就面對紅海的強大競爭對手，肯定不是什么好事。但若該對手沒有線上存在，且線下加價率特別高+體型龐 大轉型不易，憑借線上的效率和成本優勢打性價比彎道超車是非常不錯的“模仿+超越”策略，頗有些不少高科技企業“進口替代”的味道。

  D，    市場環境

  該品類市場上不能存在大量的水，假，仿商品，市場亂了，消費者就怕了；消費者一怕，行業就慘了。看看奶粉吧，先有三鹿，后有圣元，再窮也不敢買國產奶粉 了。當然，如果該自有品牌堅持獨立B2C+大平臺入駐自行發貨的策略，把渠道控制在自己手里，如能確保商品性價比超高，亦可能實現所謂大亂大治，全場通 吃，不過風險太大，要么全部，要么全不，在高速成長行業中，實非良選。

  E，    倉儲 & 配送

  商品對倉儲和配送的要求不能太高，溫度濕度保質期有要求，體積太大或太重，運輸過程中容易損壞，諸如此類都會大幅度的提升供應鏈成本，對系統的要求也很高，對于新創品牌，這類基礎設施的投入會很高，且不上規模前成本很難攤薄。此類商品，還是能避則避吧。

  F，    售后

  售后其實不是質量問題，也不是服務問題，說穿了是個毛利問題。假設商品的毛利率超過50%，那么5%的退換貨率是完全可以承受的，哪怕這5%的商品全部報 損，也僅僅相當于10%的商品銷售毛利為0而已。顯然，可退換貨的覆蓋面越大，用戶體驗越好，客戶回頭率越高，相比新客戶的抓取成本，是完全值得的。也就 是為何時尚女裝品牌（加價率8-10倍）往往有10-15%的退換貨率，依然扛得住的秘密所在。在成本ok的前提下，所謂售后服務，只要IT系統能力跟的 上，實現快速退換貨，其實只是個內部管理的流程問題。

  G，    成本結構

  良好的財務結構，是決定網絡品牌能夠快速生存發展的核心因素。為了維持至少不虧和正向現金流，在日均2000單以下的規模，商品無特殊包裝要求，不太重不 太大的情況下，出庫成本大約在6-8元，全國配送費用在20元-25元（能夠支持開箱&貨到付款，不會出現下樓取貨，態度惡劣等情況），推廣 ROI在1:2—1:3之間，5%的退換貨損失，全年200-300萬的Payroll。按照前2年保守估計銷售額3000萬計算，先扣除500萬的 Payroll和150萬的退換貨損失，再扣除30%=900萬的推廣費用，這樣就剩下1450萬；如果客單價在200元，也就是15萬單（出庫+配 送=450萬），差不多日均200單，這樣算下來，就只有1000萬了，也就是說，商品成本在1000萬，就是毛利率66%。最后，至少還要算上3%的營 業稅，也就是69%。保守算來，加價率3-4倍即可盈利，仍然大幅低于線下平均5-8倍的加價率。

  如果再考慮到B2C異常明顯的規模效應（單量提升帶來的成本遞減和老客比例提高帶來的ROI提升），從長線來看，毛利率提升空間非常可觀。

  三，    做網絡品牌需要那些資源與能力

  A，    控制優質上游設計和制造資源的能力

  無論線上線下，任何品牌最終都需要靠商品來打動用戶。B2C自身的體內外高速循環客觀上需要獲取和“控制”優質上游資源：沒有控制，就沒有未來。就消費品 市場而言，大勢之下，只有以銷定產，反應更快，款更多，量更少，才能在適應快速多變需求的同時規避庫存貶值風險，進而生存，壯大，發展。

  就筆者的觀察，國內設計資源基本集中在傳統品牌手中，而優質制造資源則集中在外貿公司和工廠那里，前者的優勢在于對潮流的追趕和模仿，后者的交貨周期與成本控制能力深入骨髓，無人可比。如能兩者結合，善莫大焉。

  B，    持續大規模推廣和基礎設施投入的資金

  從07年的萬元級別，08/09年的百萬級，到如今的千萬級初始投入，B2C的資金門檻正在飛速提高。除了市場競爭日趨激烈推高優質稀缺網絡推廣資源外， 消費者的用戶體驗門檻越來越高也導致資金需求暴漲。以往虛庫缺貨只要退款及時，消費者很少有意見，如今直接告到315說違約索賠雙倍，于是賣家被迫大量備 貨，實庫待售。以往貨到付款送貨上門不滿足還要開箱驗貨態度好，于是我們看到電商企業（甚至少數淘寶大賣家）逐漸開始采用價格為為同行2-3倍的順豐快 遞。此外，在訂單增長的過程中，需要不斷的調整IT系統（特別是后臺系統），過萬單后還要做全國分倉，這些都需要極大的資金投入。否則，正如京東，新蛋曾 經歷的那樣，發不出貨爆倉是必然的。

  C，    志同道合，經驗豐富，執行力強的核心團隊

  貨好，錢夠之后，就是要找到能夠合理利用這些資源的團隊了。由于整合了從設計—制造—分銷—零售的全供應鏈，內部職業發展方向差異極大，身兼多職基本不可 能。即使一個最簡化的團隊，除了CEO/COO/CTO外，至少還需要5人分管商品，營銷，倉儲物流，客服，系統設計等核心部門，即使CEO兼管商 品，COO兼管客服，營銷，倉儲物流，系統設計都是非常注重細節執行的部門，沒有能夠獨擋一面的team leader是玩不轉的，這樣算下來，至少要6人，而且從成本的角度考慮，這6人一定要經驗豐富壓得住臺，并且具備較強的培訓和coach的能力。否則， 資源再多，都會浪費在無休止的內部爭執和無意義的反復試錯之中。在過去的三年中，如千尋網的失敗案例已經夠多了。

  四，    網絡品牌成長路線圖

  B2C其實是一個不折不扣的重公司，承擔了從設計到零售的全供應鏈，在資金，人員，商品各方面需要的資源極多，如何避免過高的試錯成本，合理規劃前進階段，有效配置寶貴資源，是所有的B2C公司必須面對的核心問題。

  A，    業務開辦期：組建獨立公司，搭建全新團隊，獨立運作

  究其本質，B2C模式應該定義為一種“市場破壞者”，是來革傳統的命的。如果附屬于品牌公司運作（無論是作為門店POS，銷售渠道還是矩陣事業部），作為 弱小的新生力量，就算不被內部的既得利益團體壓死擠垮，生存空間也有限的很。同樣，我們經常看到，組建電商團隊時，傳統品牌往往會派出業績最好的子弟兵來 趟水，顯然，這種“路徑依賴”，寄希望于復制過往榮光的思路是很難成功的。原因很簡單：B2C的成功在于打破以往的條條框框，有多少功成名就的人，能夠在 很短的時間內推翻自己以往的信仰，堅定不疑的投入新觀念的懷抱呢？難，很難，真的很難。
因此，曾聽朋友開玩笑說，似乎是傳統品牌的老板投資，雄心勃勃的富二代操盤尋找志同道合的同志一起創業看上去成功幾率最高。

  B，    產品試錯期：找出核心元素，入駐核心平臺，確定品牌價值

  選定品類之后，就是確定產品的核心價值了。由于線上與線下人群的關注點差異，即使是做產品的老手也需要調整期。為了避免負面影響擴散和過高的初始成本，先 用一個不為人知的副牌入駐各大平臺試水，放開手腳充分快速試錯，定位消費者的興奮點，不失為當下成本較低的方法之一。
此外，不同的渠道需要鋪不同 的貨，做到極致就類似7-11的補貨系統。各大B2C平臺也一樣，每家的核心利益都不太一樣，如京東需要聯盟店提升總體毛利率好盡快上市，淘寶需要商城店 貢獻廣告費的同時不要過多被投訴，樂酷天希望迅速拉升交易量搶占市場份額，卓越似乎無為而治僅僅希望店中店補充長尾品類，QQ商城也許不在乎賺錢而是希望 商家能夠給QQ會員更多優惠增加黏性。如何針對這些不同的需求細化分析大平臺和品牌的利益結合點，是一個生死攸關的問題：B2C的投入滯后效應和成本規模 效應太明顯，如果不能借平臺之勢快速提升至基礎規模，則每單成本始終居高不下，成為明顯的競爭劣勢。

  C，    效率提升期：規范操作流程，建設內部系統

  在上一個階段，產品試錯完成，品牌價值和業務邏輯基本得到確認，接下來，就是效率競爭，要把產品核心競爭力轉變為體系核心競爭力，全面提升用戶體驗。在這 個過程中，最重要的就是SOP（standard of process）建設和內部系統建設，簡單點說，就是把業務管理規范化，流程化并通過IT系統嚴格控制，對于B2C公司而言，這是必須的：員工符合sop 就是對的，如果符合sop但結果不好，問責制定該部分sop的相關管理者，這樣透明化的業務流轉機制可以從最大程度上削弱內部矛盾對消費者端的不良影響。 否則，無法保證B2C數目龐大的消費者群體在任何條件和情況下得到反應快速，品質均一的服務。而這一點，正是B2C的核心競爭力之一。

  D，    品牌擴張期：建設獨立B2C，密切與消費者的聯系

  商品定位明確，效率穩步提升后，需要密切與消費者的日常聯系，提供各種品牌增值服務。而此時，標準化的平臺入駐，已經漸漸不能滿足品牌多樣化的營銷手段。 此外，作為B2C，最核心的資源和估值標準就是用戶數，平臺再好，用戶不在手里，等于把腦袋上懸了把達摩克利斯劍。07，08年如日中天的淘寶第一店檸檬 綠茶，09年開始麻煩不斷，近日更是被清退消保，流量跌掉大半，真可謂是成也淘寶，敗也淘寶。如何把外部平臺作為購買渠道，而自有B2C作為品牌推廣和老 客戶服務的根據地，意義十分重大。完成這一步，一個B2C品牌才算是初步建立起來了。

  五、    后記

  網絡品牌，是電子商務界遠比B2C平臺要大幾個數量級的藍海，收益高，風險大，如能貨好，錢夠，人強，無論是傳統品牌還是外貿制造業，都有機會。上海綠盒子的1億2千萬VC和布衣天使婉拒1000萬美金VC占20%，網絡品牌已經小荷才露尖尖角。