B2C網站，長尾有多長？

    賣百貨還是賣電子書，模仿亞馬遜起家的當當網注定同樣要改變圖書銷售一門獨大的局面，成為長尾理論堅定的踐行者。特色消弭、業務趨同，B2C行業的競爭格局也將由此改寫。

　　逢年過節正是B2C網站搶奪市場的黃金時節。當當網、卓越網滲入百貨市場，京東網上商城開賣圖書，凡客誠品涉足家居用品，隨著2010年B2C網站劃行而治的局面加速瓦解，以及淘寶向B2C凌厲轉型，2011年春節各大網站的對決無疑激戰更酣。看似變相叢生的中國B2C企業，實則或多或少遵循著電子商務“祖師爺”亞馬遜的足跡，當當與卓越賣書起家，京東以電腦產品為突破口，凡客誠品以男式襯衫打天下，最后則是殊途同歸，成為了長尾理論的“粉絲”。你原本的主營業務很可能成為對手的長尾，而對手的主營業務也有可能就是你的長尾，B2C行業的競爭格局也將由此改寫。

　　亞馬遜:悄然轉變主營業務
　　1995年以銷售圖書起家的亞馬遜，從1998年才開始嘗試銷售圖書以外的商品，音樂、DVD、電子產品等各個類別被逐漸引入。盡管以電子產品、服裝等為主的百貨類商品銷售規模越來越大，但圖書音像制品一直都是亞馬遜的主營業務。2001年，亞馬遜圖書音像制品收入24.55億美元，占總收入的比例接近八成，大部分消費者對亞馬遜的認識也都是從網上書店開始的。
　　隨著網購的普及，亞馬遜的收入大幅增長，與此同時，賴以發家的圖書音像類所占的比例卻逐步下滑。2009年，亞馬遜的總收入高達245億美元，圖書音像類商品收入占總收入的比例已經從2001年的78%下滑至52%，但依然是最大的收入來源。然而，進入2010年，亞馬遜的主營業務卻悄然發生了轉變，前三季度，亞馬遜以電子產品為主的百貨類銷量同比大幅上漲69%，至109.71億美元，超越了圖書音像類96.54億美元的收入，成為亞馬遜最大的收入來源。對亞馬遜來說，網上商城的名號顯然比網上書店更為貼切，而在此之前，亞馬遜已經成功坐上了全球最大在線百貨零售商的寶座。
　　事實上，隨著近幾年傳統圖書銷售的日薄西山，亞馬遜的天平已經越來越傾向于電子書，一步步遠離“點擊購買－網上付款－郵寄圖書”的網上書店模式。電子書閱讀器Kindle的推出只是一個信號，在開放了Kindle的第三方平臺后，亞馬遜又以35%的實體書版稅來吸引作者和出版商把電子版權交給其運營，再以2.99-9.99美元每本的價格供消費者下載。這給亞馬遜的圖書銷量格局帶來了實質性的變化，來自亞馬遜的最新統計數據顯示，其網站上每賣出100本傳統圖書的同時，就有180本電子書被下載。然而，電子書出色的銷售業績足以彌補傳統圖書的收入下滑，卻仍難敵增長更為迅猛的百貨類商品銷售，再度驗證了擁有高黏性用戶的亞馬遜在拓展長尾業務上的得心應手。

　　加速踐行長尾理論
　　亞馬遜的“珠玉”在前，當當網大力拓展百貨類商品也就不足為奇。實際上，當當網的轉型，有其必然因素。粗略估算，中國圖書市場規模約為700億元，其中400億元是教材類的壟斷市場，余下的空間僅為300億元，而當當網已經占據了5%的市場份額，在市場集中度低又不兼并同類型網站的前提下，未來的發展空間已然不多，相形之下，以萬億元為單位的百貨類在線銷售，顯然更具吸引力。并且，已經打響了知名度的當當網，在艾瑞咨詢B2C電子商務網站市場影響力評估中以93.28%的品牌提及率排名第一，領先于卓越網和京東商城，這無疑成為其踐行長尾理論的優勢之一。
　　發力在線百貨零售，另一個原因在于百貨的毛利潤率高于圖書，同時單一產品結構的銷售很容易受到外部因素的影響而有所波動。2010年1月，由國內三大出版協會發布的一項新規稱，新書出版一年以內必須按標價銷售，網店銷售新書不能低于8.5折。對于以價格取勝的當當網來說，一旦這一規定強制實行，競爭優勢可謂蕩然無存。
　　其實，早在2005年，當當網就著手第一次的戰略拓展，嘗試從單一的以圖書音像產品為主的網上書店向綜合型的在線百貨零售商轉變，不過并沒有做出明顯的成績。此后，當時成立僅一年的京東商城以電腦產品為突破口，逐步將產品線擴展至手機數碼產品、家用電器、日用百貨等領域，到了2010年更是把圖書納入了業務版圖，不斷蠶食當當網的勢力范圍。據艾瑞咨詢統計，至今，京東商場已經占據了中國網絡B2C零售市場35.6%的份額。盡管仍未上市，2010年底的第三輪融資總額超過了5億美元，是當當網上市融資額的兩倍，而沃爾瑪也作為戰略投資者位列其中。京東商場的成長故事無疑是本土在線百貨零售市場美妙“錢”景的最佳例證。
　　進入2010年，當當網在百貨領域的步伐明顯加快，并且是有備而來。它先是針對百貨業務發布各種新政，把3C產品作為敲門磚。緊接著當當網站大“變身”，從而使百貨類商品更為突出。在改版后的當當網首頁中，圖書音像類只是15大商品分類其中的一項，服裝、美妝個護等百貨類商品被更多前置。當當網于2010年12月上市后，CEO李國慶表示，作為最大的中文圖書書店，當當網的定位不僅限于網上書店，還將更多的向百貨類發展，目標直指網上沃爾瑪。時至今日，當當網在線銷售的商品涉及圖書、音像、家居百貨、化妝品、數碼、家電、服裝等幾十個門類，近百萬種商品。種種推進和布局之下，2010年前三季，當當網的百貨類商品銷售占比在上一年的基礎上提升了近5%，遠高于前兩年的增幅，占到了總收入的15%，顯示出良好的發展勢頭。
　　不過，亞馬遜用了12年時間才讓百貨類商品撐起收入的半邊天，而多年來國內市場上各大電子商務網站也給消費者留下了各自的烙印：買家電、數碼產品到京東商城，買服裝到凡客誠品，買母嬰產品到紅孩子，買書到當當、卓越網，在這種相對固定思維的影響下，當當網想要突出重圍、大幅提高百貨類商品銷售比例顯然任重而道遠。

　　電子書的誘惑
　　在人們認準當當網將全力發展百貨類商品之際，亞馬遜在電子書上的優異表現讓當當網決定再次依葫蘆畫瓢。跨入2011年，當當網CEO李國慶表示，出售電子書已經進入議程，時間或許就在下半年。與亞馬遜自行推出終端產品不同，當當網并沒有做電子書閱讀器的打算。不過，這一點似乎并不構成任何障礙。
　　首先，亞馬遜的經驗顯示，對它來說，賺錢的并不是終端產品，而是電子書本身。具備閱讀電子書功能的iPad熱賣、Kindle銷量的停滯不前并沒有影響亞馬遜電子書的銷量，Kindle平臺開放一個月后，亞馬遜電子書的銷量就已經超過了傳統圖書的總量。這與蘋果公司依靠一手賣終端產品、一手以軟件程序收費的模式有異曲同工之妙。而且，國內市場早已具備類似Kindle的電子書終端，國產的漢王推廣電子書應用多年。由于做硬件出身，它不存在成為當當網競爭對手的可能性。
　　其次，多年出售圖書的經驗，讓當當網與各家出版商形成了良好的合作關系，整合它們手中電子版權資源的優勢遠勝于競爭對手。盡管具體的合作方案仍未出臺，但市場猜測當當網將免費開放30%內容供閱讀和下載，而電子書的定價將控制在傳統圖書的3-8折。
　　另一方面，國內市場目前傳播最廣的電子書大部分都是網絡小說、原創文學等作品，當當網具備差異化定位的優勢。目前國內最大中文數字書城盛大文學，擁有超過730億字原創文學內容和近400萬部版權作品，其他現有的電子書內容平臺也都以類似內容為主打，而當當網未來著重發展電子書的目標則是市面上在售的近百萬傳統圖書，其中絕大多數都沒有電子版，不會與以盛大文學為代表的內容平臺形成正面的沖突。不過，這也帶來了一定的版權方面的問題。而在電子期刊雜志方面，當當網注定從一開始和盛大文學有所重合，在市場培育成功之后，其與盛大文學等內容平臺的競爭也將在所難免。
　　這一競爭局面實際上也是整個B2C行業未來格局的縮影。當品牌B2C網站都開始利用初始領域積累起來的客戶黏性打造自己的長尾，它們的業務也就無可避免地會發生重合，你原本的主營業務很可能成為對手的長尾，而對手的主營業務也有可能就是你的長尾，大家都朝著網上沃爾瑪的大方向發展。在特色消弭、業務趨同的情況下，原本的競爭優勢如何延續，又該如何打造新的競爭優勢，是B2C網站在不久的將來需要面對的新課題。