馬云和衛哲：從不屑到仰慕 從朋友到訣別

       從不屑到仰慕，從朋友到訣別，兩個“金庸迷”這十年，一個扮演了意氣飛揚的令狐大俠，而另一個則復制了現實清醒的田伯光。后者的引咎辭職，帶給阿里巴巴和中國新經濟的反思，絕不是終點。

　　2006年7月28日，東方衛視《波士堂》欄目演播廳，穿著淡藍色襯衣的衛哲被請到紅沙發上后，主持人風趣地問了一句“被馬賽克處理過”的話：“31歲就成為世界500強公司中（中國）最年輕CEO的衛哲，在年內將加盟某某互聯網公司。你是否能現場確認一下？”衛哲接過話就答：“主持人問題中的馬賽克，可以替換成中國最大的互聯網公司阿里巴巴。”

　　這是衛哲對離職傳言的首次表態，在此之前的一個多月里，有關“中國第一職業經理人謝別500強皈依互聯網”的消息甚囂塵上，但衛哲服務的百安居一直守口如瓶。業界多次用陳天橋和唐駿(微博)(微博)的“陳唐配”來比較衛哲和馬云接下來的合作，更多的人愿意聽到一個“金牌經理人與新產業完美融合”的故事。

　　在現場觀眾席中，衛哲的一位高中同學回憶稱，衛哲“城府很深”，像個間諜，高中時就喜歡研究諜戰、懸疑類的書，還有通過觀察別人肢體語言來揭秘人心的能力，而這是在全球最頂級的商學院里也未必能學到的。衛哲笑笑，欣然接受。

　　是年11月，衛哲扔下百安居，投奔阿里巴巴。此后的衛哲春風得意，開始在多個場合表露和馬云的合作決心：七年之內不會離開互聯網行業。

　　四年后，阿里巴巴“欺詐門”爆發，公司兩高管引咎辭職，衛哲訣別馬云，以一個不太體面的方式了結了在阿里巴巴的職業生涯。

　　

       義結“光明頂”

　　馬云比衛哲大6歲。2001年，30歲的衛哲從百安居財務總監一下子跳到CEO，成為500強中最年輕的中國總裁，名噪一時。熟識衛哲的人士回憶，2001年前后，正是衛哲“乘火箭上升的時候”。

　　當年，哈佛商學院組織了一場中國企業家的組團演講活動，作為中國第一代職業經理人的代表，衛哲受到邀請作為演講嘉賓，講解中國的家居零售行業。同行的人群中，小個子馬云也在。

　　彼時，馬云的阿里巴巴集團方才開張兩年，但已經顯示出驚人的威力。馬云本人剛剛獲得“世界經濟論壇”評選出的2001年全球100位“未來領袖”的美譽，阿里巴巴也在這一年獲得了數百萬美元的風險投資。但阿里巴巴仍然處于最初的創業期，員工規模不到100人。

　　衛哲向來對自己的演講能力極為自信，但那一次在哈佛商學院，馬云的演講則讓衛哲震驚良久：這個小個子為什么這么敢吹牛？互聯網真有那么牛？衛哲覺得馬云在演講中卻描繪了一幅無比宏大的藍圖。“當時就一句話——太不靠譜了，覺得他長得像外星人，說話更像外星人。怎么可能呢？按正常邏輯，根本看不到他的這個愿景。”

　　事后衛哲承認，自己太不懂互聯網，不懂電子商務，不懂馬云。但慶幸的是，這一次演講回國后，他與馬云成了好朋友。兩人都是武俠迷，尤其迷金庸。每次衛哲到杭州，馬云都會開著車接他到處玩。而在上海，衛哲則變成東道主，兩人常在一起喝茶聊天，聊聊金庸的武俠小說，當然還有馬云口中那個“按正常邏輯沒法看到的愿景”。

　　此后的6年，是阿里巴巴神話般的6年。馬云率領他的阿里巴巴運營團隊匯聚了來自全球220個國家和地區的1000多萬注冊網商，每天提供超過810萬條商業信息，成為全球國際貿易領域最大、最活躍的網上市場和商人社區。到2006年，阿里巴巴超越搜狐和新浪，成為中國最大的互聯網公司。

　　衛哲發現，馬云在2001年向他描述的那個夢想沒有變，并且在一步一步變得更為清晰。“我開始理解阿里巴巴、淘寶的贏利模式，還有馬云的理想。”而6年的友誼，也讓馬云更深刻地認識到衛哲的能量。

　　2005年，衛哲將自己作為中國第一代職業經理人的經歷和經驗梳理總結，出版《金領》一書。老朋友馬云評價說：“和衛哲的相識，改變了我對職業經理人的看法。盡管衛哲非常年輕，但是我發現他敢于作出重大決定并承擔責任。”

　　這期間，馬云曾向衛哲拋出過橄欖枝，衛哲沒有拒絕，但也沒答應，兩人一邊做生意、一邊交朋友、一邊打太極，事后馬云曾說，衛哲從2003年就開始對他的邀約實施“軟抵抗”。而衛哲則表示是在暗中觀察阿里巴巴，整整達6年之久，“這符合我的風格，我職業選擇比較謹慎，每次跳槽都是如此，我去百安居前也觀察了四年。當時我在普華永道，百安居正是我的客戶。”

　　2006年，衛哲終于決心加盟阿里巴巴。11月份，衛哲宣布辭去百安居中國區CEO職務，擔任阿里巴巴B2B業務部門總裁兼集團執行副總裁。

　　第一天上班時，馬云召集阿里巴巴集團高管，在杭州總部的“光明頂”開會，隆重介紹衛哲。幾天后，在一次公開場合，他曾背著衛哲對媒體說：“這挖人就像拔牙，猛地一拔，被拔者與拔牙者都很痛苦，而且還會流血。我現在就不拔牙了。我天天去搖，搖松了，就來了。”

　　馬云非常喜歡金庸，阿里充滿了俠客文化，阿里巴巴舉辦的首屆西湖論劍，就邀請了金庸，他們是非常好的朋友，一見如故。平時開會、會客的地方成了“光明頂”、“桃花島”，核心技術研究項目組名叫“達摩院”。淘寶周年慶活動被冠名為“武林大會”。每逢盛會，所有員工則是根據自己的花名加入不同幫派，爭奪“天下第一幫”稱號。在淘寶，所有員工都是店小二，且自冠有郭靖、喬峰、一刀等金庸系小說人物的名號，謂之花名。馬云自稱“風清揚”。這創造了一種輕松活躍的氛圍，少了許多森嚴的等級關系。

　　同樣酷愛武俠小說的衛哲，為了迅速融入阿里巴巴集團文化，也想給自己起個響亮的武俠名字。但是經過了解他很快發現，風清揚早被馬云占用，淘寶的陸兆禧是鐵木真，支付寶的邵曉峰是郭靖，其他武功高強的名字都被占領。“只剩下武功很差或者德行不端的人名了。”衛哲抱怨。

　　當時的阿里巴巴正處于上市前期，作為職業經理人，衛哲的入職使命顯而易見。在阿里巴巴的高管團隊中，衛哲是最為典型的空降兵，他并不屬于阿里巴巴的創業團隊，卻在B2B公司擁有非常高的股份，甚至遠遠高于阿里巴巴的一些創始人。

　　按照馬云當初的說法，希望衛哲來到阿里巴巴后，可以把他在傳統行業中的管理經驗帶到阿里巴巴，讓阿里巴巴成為一家真正的國際化企業。在四年多的時間里，衛哲完成了帶領B2B上市、高層換血的使命；完成了國外業務布局，并成為B2B與投資者溝通的一個友好界面。可以說基本完成了當年任命時的使命。

　　阿里巴巴上市前后，是馬云和衛哲的蜜月期。在此期間，衛哲在萬國證券和普華永道的工作經驗，為阿里巴巴在2007年10月的上市發揮了重要作用。

　　“阿里巴巴是我的最后一份專職工作。因為以前做過職業經理人，做職業經理人的時候我從來不作這樣的承諾。而作為創業伙伴之一，哪有人聽說把公司扔掉，把自己的孩子扔掉的？這個公司不是馬云一個人的，是我們共同的。”衛哲表示。

 

　　嫌隙暗藏

　　在互聯網界，馬云是典型的俠客型人物。他堅守信仰，始終沒有將公司盈利當作是第一訴求。“賺錢只是一個結果，它永遠不會成為一個目的。而我們真正的目的是創辦一家真正由中國人創辦的、讓全世界感到驕傲的、偉大的公司。這就是我的理想，也是我們這一代人的理想”、“您能用一句話概括您認為員工應該具備的基本素質嗎？我們要求今天阿里巴巴的員工誠信，要有學習能力，樂觀精神和擁抱變化的態度”等馬云語錄，在日后被商界廣為流傳。

　　而衛哲是典型的新商人，溫文爾雅但逐利而為。在公眾面前，衛哲展示較多的是他工作中的一面。“工作是為了生活，我喜歡精細化地享受生活。”衛哲從不提倡加班，他認為加班是工作效率不高的表現。平時休閑的時候，他只有兩個愛好，一是陪太太逛街，二是陪兒子玩。衛哲調侃自己，“休閑時光我就是‘二陪’，每天回家陪老婆吃飯，每天陪兒子一小時。”

　　這種性格上的極大反差，為馬云和衛哲日后的曲終人散埋下了伏筆——盡管馬云認同衛哲的精神，但他也承認自己做不到。作為主席的馬云熱情易激動，而衛哲則慎重且有條不紊。他們兩人一個負責臺前，而另一個則居于幕后。

　　衛哲也承認，阿里巴巴幾乎顛覆了他作為一個職業經理人多年來堅持的價值觀。譬如，在阿里巴巴，股東只排第三位，前兩位是客戶和員工；譬如，“我們對利潤沒興趣，賣面粉的怎么能跟賣白粉的比”；譬如，公司開會的場所無所不在，西湖邊、屋頂上、道觀、寺廟，哪里氣場好就在哪里開會，喝茶、吃瓜子、光腳丫子、跳到桌子上跳舞都沒問題。

　　在阿里巴巴，衛哲還是有些與眾不同。這個頭發紋絲不亂、說話不溫不火、穿著頗具英倫風情格子襯衣的人，在自由率性的阿里巴巴總部被員工私下評為“最會穿衣服的人”。衛哲說話極為謹慎簡練，語言邏輯性好，當年一位央視的編導在剪完片子后說，衛哲的片子最好剪，他說話總結性很強。而馬云則生活隨意，不著意修飾邊幅，在幾次公開場合，《中國經濟和信息化》記者都發現，馬云時常以一件極其普通的襯衣示人，演講頗為情緒化，常常不按主持人的設計思路來。

　　據曾在阿里巴巴集團工作過的員工說，衛哲難以完全擺脫“局外人”的身份。盡管馬云經常強調，阿里巴巴集團的長期愿景比短期業績更為重要，但大家還是覺得衛哲更注重短期利潤。一位曾擔任阿里巴巴集團高管的人士說，阿里巴巴的創始人仍在以一種非常具有創業精神的氣質經營著企業。這種風格和衛哲以前呆過的大公司非常不同。

　　“在做事風格上，馬云和衛哲是完全不同的兩種人。一個是典型的理想主義者，感性、激情，一個是典型的職業經理人，精明、高效。”接近衛哲的一位阿里巴巴中層人士認為，馬云和衛哲可以是很好的朋友，但無緣做長久的搭檔。

　　在阿里巴巴內部，一個不成文的規矩是，工作三年以上的員工才有資格被叫做“阿里人”。而工作年限到了五年，會有另外一個稱號：“阿里陳”。衛哲到2009年才擁有“阿里人”的頭銜，但他已經沒有機會獲得更高級別的頭銜“阿里陳”。知情人士也透露，在阿里巴巴最核心的工作區——杭州的湖畔花園公寓，也從來沒有發現過衛哲的身影。

　　

       爭鋒“德先生”

　　與馬云自律、仗義的管理風格截然不同，衛哲管理思想的底片是中國傳統四大名著，認為企業無法脫離在反叛中成長、在反叛中被顛覆。在接受媒體采訪時，衛哲如此解釋：“《水滸傳》的精神核心就是‘造反有理’，就是顛覆。對于一個新興企業來說，循規蹈矩就意味著永遠不會分到一塊屬于你的蛋糕。在行業中形成一定規模后，一個企業肯定會面臨主要競爭對手。這時就進入第二階段——《三國演義》。很多企業的失敗在于，它們過早陷入《紅樓夢》，永遠沒有反叛精神。第四階段就是《西游記》，凡間已無事可做，企業和企業家都進入了一個取經、傳經的階段。對一個企業來說，什么時候你已經一統天下，進入海外，就進入西游記階段了。《西游記》里，又會有新的反叛。”

　　2009年3月份，馬云和阿里巴巴的13個高管在美國考察時，衛哲也在。一天晚上大家喝了點小酒，阿里巴巴集團首席財務官蔡崇信提議大家互相點評一下，你如何看我，我如何看你。從8點談到深夜1點，眾高管感覺很好。結果每個人都發現，你自己以為的自己和你周圍的人看到的你自己是不一樣的，是一個照鏡子的過程。

　　當時，多數高管給馬云的評價是：滿懷信仰與理想，中國互聯網界為數不多的德才兼備的老板。而給衛哲的評價則是：胸有城府，展現在外的永遠是溫和，暗藏于胸的永遠是利益。

　　2月21日，衛哲宣布引咎辭職后，一位他早先在百安居時的部下寫了一篇博客：

　　忽然想起衛哲，是驚怪于他的兩次離職都沒能繞開欺詐二字。2006年11月衛哲從百安居中國區總裁任上離職出任阿里巴巴CEO時，百安居在中國市場正當輝煌。可是他走后，留下的一屁股官司，都是在指稱百安居以欺詐手段克扣貨款。巧合的是，如今馬云受到資本市場的壓力而被迫拋棄他，同樣的，阿里巴巴這個上市公司在他管理下陷入了欺詐的漩渦。5年過去了，衛哲的脾氣似乎一點兒也沒變。無論是管理百安居還是阿里巴巴，欺詐都與他如影隨形。

　　該博主還指名道姓地引用當年曾與百安居有過生意往來的客戶的話，稱衛哲從百安居一走了之后，一些曾經幫他完成業績的供貨商“陷入了絕境”：當時位居中國三大櫥柜品牌之列的雅迪爾，因為向百安居討要1200萬元欠款而元氣大傷，如今只能蜷縮于上海茍延殘喘；朗庭和好詩迪，都是能做到億元的櫥柜企業，被迫關門；只有堅強的韓麗宅配，還在不斷與百安居打官司討要著已經拖欠了多年的賬款，而這場官司何時了結仍然遙遙無期。

　　坊間分析，衛哲在阿里巴巴的四年多時間里收獲頗豐，一方面是讓自己成為一個耀眼的職業經理人，公眾認知度大大提升；另一方面，衛哲擁有4800萬股B2B上市公司的股份，并且拿著業內少有的高薪。在2009年度香港上市企業（內資）老總薪酬排行榜中，衛哲名列榜首，年薪超過了5000萬元。好事者認為，衛哲在公司幾年中的收獲，也是他這次愿意“和平退出”的基礎。

　　

      帝國危機

　　但也有人認為，衛哲與馬云交往六年之后才加盟阿里巴巴，在這漫長的時間內，馬云沒有理由看不清楚衛哲。而且兩人私交不錯，雙方存在矛盾的可能性不大。衛哲談起馬云時，曾經說：“我們在一起，花時間最多的就是談夢。”一個典型的夢境就是：50年后，他們一群老頭閑坐在西湖邊聚會、飲茶，這時忽然聽見廣播里傳來新聞，阿里巴巴的股票價格又在大漲。

　　一位阿里巴巴集團中層表示，衛哲最大的失敗，并不是對欺詐事件的處理不力，而是馬云新近布局的1688.com 突圍無效，致使B2B業務找不到下一個增長點。此外，今年1月份上市的“無名良品”看起來接下來也會是淘寶的產品，B2B部門想拿也拿不走。而“無名良品”面向的，恰恰是B2B業務的核心受眾——誠信通用戶。

　　該中層員工還認為，將阿里巴巴送上市后，衛哲便再無作為。在衛哲任內，阿里巴巴推出了大量的增值服務產品，先后收購了阿里軟件、中國萬網、美國軟件公司Vendio和Auctiva以及深圳一達通，推出黃金展位、幫助中小企業建站的“winport旺鋪”服務、競價系統“網銷寶”、小額批發平臺全球速賣通等，但都籍籍無名，沒有對B2B業務成長發生作用，沒有證明自己。

　　他分析稱：在上市后最應該做的，不是研發新產品，也不是打通和淘寶的聯系，而應該去做大手筆的收購與整合。B2B現有的幾筆收購幾乎都沒什么成色。嘗試摸索新產品的過程中，阿里巴巴B2B 業務錯過了外貿B2C這趟車，也錯失了可能的未來。

　　衛哲是規模戰的信徒。目前，阿里巴巴員工數量已急劇擴大至1.4萬人，其中B2B業務銷售人員占據大半壁江山。誠信通起步時依靠的地推銷售力量，至今已經成為阿里巴巴一個龐大的包袱。

　　甚至有悲觀的分析認為，在衛哲治下，短短五六年間，阿里巴巴已經從挑戰者象限轉移到被挑戰者象限，創新無從談起，大企業病顯露無遺，而環球貿易網、敦煌網等B2B領域的勁旅，卻輕裝上陣，以抽取交易傭金的盈利模式攻克城池，圍堵阿里巴巴。阿里巴巴已面臨前有堵截后有追兵的尷尬局面。

　　在衛哲2月21日辭職之后，馬云曾召集高管開過幾次會議，無一例外地都談到了衛哲離職事件。他堅定地表示，刀是服務于理想的，“我們的心很軟，但我們的刀很快。”

 

　　內部人員“反水”

　　讓馬云感到震驚和憤怒的，遠不止是“兩千大盜”的欺詐行為。在網上可以查到的投訴中，無論是不發貨還是發假貨，幾乎所有買家都是通過沒有第三方擔保的方式進行的支付。最常用的就是西聯匯款，這是一種在全球遍布網點的特快匯款，類似于國內的銀行匯款。一旦對方違約，交易無從保障。

　　記者了解到，阿里巴巴不同于它的兄弟公司淘寶，并沒有一個類似于支付寶這樣的第三方支付擔保平臺。對于國際買家來說，剩下的信任感就來自阿里巴巴為這些公司打上的認證標簽“中國金牌供應商”了。

　　顯然，騙子公司必須借助內部員工的合謀，才有可能躲避嚴格的認證程序。阿里巴巴調查小組發現這是有體系、有組織的欺詐行為：詐騙企業買了幾個“中國金牌供應商”的會員資格，用假的生意執照，騙過AV認證；然后用低價、小批量誘惑海外買家下單、付款，收到貨款后并不發貨。

　　而阿里巴巴銷售團隊則默許，甚至參與協助這些騙子公司加入阿里巴巴平臺。換句話說，這件事的嚴重性在于“內外勾結”。如果阿里巴巴只是一個平臺，嚴格審查供應商的資格，那么供應商的詐騙行為阿里巴巴本身并不需要承擔法律責任；而如果阿里巴巴內部人員主動參與了事件，性質就變得不同了。

　　阿里巴巴的公告稱，近100名銷售人員及部分主管和銷售經理，需要對其故意或疏忽地容許騙子規避本公司的認證措施以及在國際交易市場上有組織地進行詐騙的商戶店鋪負直接責任。

　　據一位曾經的阿里巴巴銷售代表透露，進入阿里巴巴做銷售前期投入是很大的，工資的底薪很低，通常在800~1000元，簽不到單每個月都要自己倒貼錢。

　　壓力與誘惑共存，加之管理漏洞，種種原因，使得銷售人員開始走歪門邪道去創造靚麗業績。走私單、拿黑錢成為可能，甚至出現馬云自揭家丑所言的詐騙同謀——阿里巴巴100多名銷售人員為騙子公司制造便利條件，成為騙子公司的同謀。

　　高管引咎辭職足夠引人關注，但是因為類似情況員工被開除并不是首發。據阿里巴巴一名員工透露，2010年下半年，另一家子公司淘寶網的兩名中層被客戶舉報，違規間接擁有第三方電子商務類服務公司的股權，兩人即刻被辭退并沒收所有期權股票。

　　在距今更早的2002年，有會員要求簽單后給回扣，高管經過整整一天的會議決定：“不可以。”并在當年底開除了兩名業績排名最前的銷售人員，盡管兩人完成了高達六成的業務量。當時，阿里巴巴此舉為其口碑和公關加分不少。

　　而馬云也曾經說過：“我們從來不會因為利益而改變自己，我們更不會因為壓力而放棄自己的原則。我們將會面對任何挑戰，寧可關掉自己的公司，也不放棄自己的原則。”由此可見，對欺詐深惡痛絕的馬云壯士斷腕并不偶然。

　

  　 斬將之后

　　回顧整個事件，作為中國B2B業務元老的阿里巴巴卻存在著很多問題與矛盾點引人深思。

　　阿里巴巴在對外的說法當中，一直在強調2009年1.1%和2010年0.8%的比例是“非常小”的數字。阿里巴巴集團高級公關總監陶然(微博)也在微博中表示，這次0.8%欺詐賬戶的事，比例很小。但換個角度看，有1000多家詐騙公司在這個平臺上，這還是個小數字嗎？國外買家不像中國買家的容忍度那么高，一兩次的欺詐可能就會讓他們失去對這個平臺的信任，阿里巴巴的國際影響力也將大打折扣。

　　阿里巴巴一直宣揚誠信，但用什么樣的制度體系才能夠保證誠信？阿里巴巴在2010年與第三方機構合作推出深度認證服務，但這并沒有阻擊不合格的供應商入駐。用一貫的宣揚和一次地震式的高管斬立決，并不能夠為誠信提供任何保證，阿里巴巴缺的是有效的保障體系與認證制度。

　　馬云曾強調，在B2B領域，最終決定勝負的不是資金或技術，而是誠信。國內在線支付系統的不發達、郵政網絡的滯后、誠信環境的缺位，使得安全支付成為電子商務發展的一大瓶頸。

　　馬云亦清楚此中深意，在嚴肅處理涉嫌其中的供應商和員工之余，他還作出賠償170萬美元的承諾，同時阿里巴巴與天祥集團展開合作，推出對供應商進行最大限度資質認證的第三方認證服務。

　　還有業內人士認為，誠信僅是一方面，制約阿里巴巴B2B模式發展的，還有許多重要因素，不能讓誠信掩蓋了這些——從去年10月阿里系高管出現的一輪辭職，到這一輪高管的斬立決，方向感不甚明確的阿里巴巴并未能輸出阿里真正的價值觀，只是展現出良好的媒體維護氛圍和企業危機管理的有序調度。

　　現如今，阿里巴巴的B2B業務增長乏力已是眾所周知，從股價看，自從2007年在港交所上市以來，阿里巴巴的市值最多時縮水超過60%，目前雖然有所反彈，但縮水幅度仍接近一半。電子商務領域觀察家認為，這其中一個主要原因，便是市場導向不明確。

　　目前，各個企業都開始做細分領域，市場的細化受到更多的歡迎。而與阿里巴巴B2B業務有直接競爭關系的除了電子商務同類平臺外，就是這些細分的專業的行業平臺或垂直平臺。他們不僅能夠進行相互的買賣交易，為客戶提供新聞資訊、市場動態、供求狀況，同時還能夠提供產品使用說明、注意事項、客戶反映甚至是該產品相關鏈條上的信息和論壇。對于有著上下游復雜渠道關系的傳統行業來說，垂直的專業平臺更勝一籌。而且所有企業還可以免費分享這些信息。

　　雖然阿里巴巴現在也在不斷地進行整理分類，應對市場變化，但每個行業有著各自的特點和技術壁壘，他們很難達到專業平臺的水平。此外，阿里巴巴B2B業務的會員收費制，在體制角度決定了其發展并沒有太大想象空間。與環球貿易網、慧聰網和敦煌網相比，阿里巴巴從制度到執行，均有較大的改良空間。

　　揮淚斬衛哲固然需要莫大勇氣，而阿里巴巴B2B如何突破真正的天花板，或許才是馬云面臨的最大挑戰。