麥考林戰略轉型網購B2C

       麥考林從歷史上來說是一家郵購公司，隨后我們搭建了M18.com電子商務平臺（麥網），又于2009年開始加大了在互聯網上的推廣宣傳力度。到2010年四季度，麥考林上市并被冠以“B2C中國第一股”。

       從去年四季度開始整個市場競爭格局發生變化。國內大量做B2C的公司紛紛拿到VC/PE的巨額融資，融資額度甚至比麥考林上市融資要大得多。隨后出現的現象是，這些公司拿錢出來做市場規模，導致互聯網上有限廣告位資源更加緊張。對于顧客來說，突然可以看到大量B2C廣告，使他們更傾向網上購物。這對我們的其他業務板塊，例如郵購業務造成很大壓力，郵購從2010年四季度開始快速下滑，導致公司營收放緩。

        面對這樣的局勢，麥考林調整戰略，全力以赴促進互聯網業務的增長。在服裝B2C這個細分領域，麥考林已占據比較領先的地位，未來公司發展的戰略中心就在麥網。

        首先，從顧客獲取來源來說，以前相當一部分客戶從郵購目錄獲取，今后會更多地從互聯網上獲取，未來我們會加大互聯網營銷活動的投入。最近公布和新浪（SINA，91.35，-4.57%）的戰略合作，就是打開一扇獲取更多互聯網用戶的大門。

        第二在產品策略上，麥考林會采取更加貼近網購用戶的產品策略。例如消費者來到網站，每10來天就可以看到花樣翻新的服飾。

        第三在服務層面上，麥考林投資建設物流中心，其中吳江的物流中心一期年底將完工，此項目會讓我們訂單日均處理能力翻倍；同時麥考林會將幾個分中心擴容，以便為其附近的顧客提供更加快速的服務。

       總之，公司目前最主要的目標就是：1）擴大消費群體；2）增加市場份額；3）增加營收。公司著眼于對股東的長期回報，而不是短期的獲利水平。

 

        預期郵購銷售近年還會呈現下降趨勢。至于郵購為什么會快速下降，這與麥考林的客戶群有關。麥考林客戶年齡段在20歲-40歲之間，其中80%顧客是大專以上文化教育程度，超過一半在沿海發達地區。這些客戶應該也是互聯網的用戶，當互聯網B2C廣告鋪天蓋地的時候，就會有很大一部分人轉化成網購用戶。

       麥考林看到這個趨勢，因此花費許多時間與精力，把已有的目錄用戶轉化成網購用戶。例如2010年，麥考林互聯網訂單全年同比增長超過一倍。2010年四季度互聯網訂單同比增長超過50%。

       未來郵購目錄還會發放，但目錄的作用會變為一種促銷手段，好比提醒顧客“麥考林又有新季服裝上市，請上麥網選購”，變成一種與顧客溝通渠道。相信未來越來越多消費者習慣在互聯網上下單。

 

        除了網購和目錄銷售之外，麥考林還有一部分營收來自線下實體店。如果仔細觀察會發現，中國過去十年門店格局變化不大，百貨公司還是百貨公司，專門店還是專賣店，這塊市場盡管在增長，但增幅不快。我們預計未來幾年傳統門店格局不會有太大的改變，但互聯網B2C格局卻變數極大，未來2-3年麥考林將利用時機加強電子商務板塊的擴張，而零售店的擴張可以暫緩，以后都還有機會。

        正因為戰略轉向，麥考林團隊目前不會花精力去推廣門店。這就涉及到另一個戰略調整，即把相當一部分直營店轉成加盟。麥考利目前450家店，30%是直營店，其他都是加盟店。我們也在尋找機會，將門店業務交托給特許加盟商接管，當然目前尚未有明確目標。

 

        截止到2010年年底，麥網的日平均UV為八十多萬。麥考林目前獲取用戶渠道包括各大門戶、搜索引擎、網址導航，網絡聯盟及社區網站。從總體看B2C市場上新顧客獲取成本一直在上漲。

        從訂單轉化率來看，去年12月份麥考林訂單轉化率為4.3%，在艾瑞公布的B2C網站訂單轉化率表中排名前三。麥網目前大約有140多萬的活躍顧客（活躍顧客是指一年內購買過的顧客），未來最大挑戰是怎么讓更多新客戶導進來，變成老顧客。剛說到B2C領域價格上漲，競爭日趨激烈，從公司角度來看，2011年是否會繼續投入廣告不是問題，而怎么樣能讓廣告效果最大化才是主要問題。即投放的廣告 讓顧客有點擊的欲望，點擊后要設法讓他成為購買者。目前麥考林也在與團購網站接洽，并且正在與新浪微博嘗試新的推廣策略。

 

        對于麥考林來說，我們的強項是時裝，包括一部分健康和家具用品。如果我們要進入一個新的品類，就必須得做到在該品類中成為領導者，而不是追隨者。目前來說，除了已有品類外，麥考林不會進入如家（HMIN，37.92，-2.89%）電和書籍等品類，因為這些行業已經有領導者。

        第二，從財務效益來看，麥考林與其他網站不同一點是，我們有許多自有品牌，占據銷售額相當大部分，這就保證了比較好的毛利。麥考林如果只是單純做平臺，毛利率就會比較可悲，并遭遇到殘酷的價格戰。酒和蛋糕的頻道，其實是想測試通過我們的網站，可以為商家導入多少流量。

        第三，麥考林目前并不是一個開放性的平臺。在2010年，麥考林引進了幾百個第三方品牌。我們基本上采取買斷的方式，是指從品牌商處采購貨物并再銷售。未來麥考林會繼續鼓勵好的第三方品牌來到麥網。但在篩選第三方品牌時也會比較審慎，達到質量要求，能夠穩定供貨，貼近麥網的顧客群，同時還給麥考林帶來一定的利潤。

 

        麥考林與其他新晉B2C（尤其服裝類B2C）相比，有這樣三大優勢：1）做了10多年產品，對時尚類產品有深入了解，熟悉消費者需要什么類的時裝；2）整個后臺支持系統，包括客服、物流、IT系統等，能讓我們對顧客進行精準營銷；3）有幾十人的設計師團隊。

       因此對于麥考林來說，對所買斷東西有更準確的判斷，而且買斷這種方式會讓麥考林分享到整個價值鏈更多的利益。在庫存上麥考林每天都有專業團隊檢測庫存周轉周期，周轉比較慢產品品牌，將采取更多的措施來促銷，直至退換貨。在資金周轉方面，買斷的確會需要更多資金，這也是考驗麥考林能不能讓庫存盡快流轉起來。值得一提的是，從2001年到現在，麥考林營收翻了幾十倍，但除了上市以外，從沒有向股東再融資，也沒有問銀行貸過款，我們有良好的經營現金流管理記錄。

       傭金模式類似于開放性平臺，第三方品牌決定它售賣的產品、定價及促銷等，留給麥考林的利潤空間非常微小。因此傭金模式并未大量推廣。

        銷貨成本包括銷售產品的采購價，以及快遞費用。銷貨成本上漲有這樣幾個原因，第一是麥考林引入更多第三方品牌，第三方品牌的毛利率比自有品牌低；第二是線下直營店數量下降，加盟店數量上漲，而麥考林向加盟店提供平均折扣率更高；第三是在2010年四季度，電商公司都去瘋搶廣告位，麥考林加大了促銷力度，采取了秒殺、打折促銷等措施，這也導致毛利的下滑。

 

       麥考林與新浪的合作細節還在相互探討，尤其是微博。微博過億的用戶數給大家都帶來很大的想象空間，預期過一段時間這方面的進展會更加明朗。應該說在戰略合作后，麥考林不管從廣告位置和廣告效果上，都一定會比以前有飛躍。

       中國動向在體育服裝里是領頭羊之一，麥考林與動向合作最近主要在探討，怎樣將網上體育頻道快速開通起來。此外，麥考林未來也會與動向探討設計與推廣一些基本款的服裝。