阿里巴巴：舊痛之外新風險潛滋暗長

      衛哲已去，但馬云所堅持的價值觀問題重新上路。

　　在過去十年里，“客戶第一、員工第二、股東第三”已經無數次被馬云提及。但作為一種價值觀，“客戶第一”這套說辭并不新鮮，遠比電子商務乃至整個互聯網行業都要古老。

　　真正的問題在于，作為一家電子商務平臺企業，阿里巴巴的商業模式能否為之提供有效的支撐，馬云是否為這一價值觀做出了足夠的權變和制度設計？

　　在2009年阿里巴巴十周年晚會上，馬云曾表示，如果阿里巴巴要做好新商業文明，具體指標之一就是阿里巴巴將會創造一千萬家小企業的電子商務平臺，要為全世界十億人提供消費的平臺。

　　換句話說，阿里巴巴的成功不只取決于海量的賣家，還取決于無數的買家。但在馬云眼里，占據第一位置的“客戶”是誰?在B2B業務，“客戶”是賣家；在C2C業務中，“客戶”也是賣家。阿里巴巴的B2B和C2C兩大平臺坐擁巨大的買家流量，不愁賣家不愿付費。但在最終實現上，電子商務平臺仍需要把這種流量轉換為交易量。

　　然而，如果賣家們已經等不來買家、買家又被內外結合的欺詐嚇跑，除了價值觀、企業管理等方面的原因，阿里巴巴秉持的這種商業模式本身顯然也需要反思。]

　　消失的想象空間

　　從時間上看，馬云對阿里巴巴B2B業務的反思在上市之初其實就已經開始。2007年，他在對阿里巴巴中文站員工的講話中就曾明確提出一個問題，“為什么這么多年來阿里巴巴網站沒有重大突破？”

　　從根本上講，阿里巴巴B2B這一商業模式的關鍵前提是吸引到了足夠多的買家與賣家(最典型的即是國外買家和國內賣家)。因為是一個基于互聯網的虛擬展示平臺，買賣雙方就可以抽象化為網絡中的流量，阿里巴巴的核心能力就在于能夠通過搜索引擎優化等手段不斷導入買家流量，并將其成功地銷售給賣家。

　　對此，馬云曾在內部講話中明確表示：“我們是銷售驅動，整個網站不是給買家看的，而是賣家看的。”也就是說，阿里巴巴的成長取決于有越來越多的賣家進場付費。但是，買家流量(以及更為關鍵的購買轉化率)并非一定與賣家流量的增長成正比。尤其當全球經濟在2007年前后進入衰退，B2B市場的競爭又開始加劇時，阿里巴巴平臺上開始有越來越多的客戶抱怨營銷收益在不斷下降。

　　樂軍是浙江武義縣一家進出口有限公司的外貿部總經理。與馬云相比，他的憤怒從2010年前就已經在積聚。　　

　　接手阿里巴巴的陸兆禧，正在通過加強第三方深度認證服務來彌補短板，他在給員工的信中說：“路走對了，就不怕遠”

　　按照他的描述，阿里巴巴帶來的詢盤量最初一天能有二十幾個，但現在幾天可能還等不到一個。作為老付費用戶，他這幾年每年付給阿里巴巴的費用就穩定在10萬元左右，不過公司的營收規模卻從一百五六十萬降低到了五六十萬元以內，日子已經非常難過。

　　像樂軍這樣的企業當然并非孤例，如此遭遇給阿里巴巴帶來的直接后果是續簽率的降低。從數據上看，阿里巴巴過去五年中的增速的確在放緩。除了在上市前其平均增速超過100%之外，阿里巴巴在2008年的營收增長39%，2009年以及2010年(截至2010年9月)，阿里巴巴營業收入的增長幅度都在30%上下。

　　從另一方面看，“阿里巴巴B2B雖然是互聯網企業，但目前的商業模式缺乏典型互聯網企業的想象空間。因為其核心是‘展示平臺+直銷團隊’，明年能增長多少，很大程度與直銷員工一年能拜訪多少家企業直接相關。”外貿營銷咨詢服務公司奧道中國CEO夏濤這樣說。

　　顯然，這樣的成長速度并不是很多投資人想看到的那種“爆炸性增長”。這在一定程度上也導致阿里巴巴在2007年上市之后，其股價表現一直是跌跌不休。馬云本人對此似乎并不在乎，因為“我們沒有做任何的事情，股票沖到40元，但我們也沒做任何愚蠢的事情，股票掉到10元”。

　　但這并不意味著他沒有意識到阿里巴巴業務上所面臨的危險。在2007年，馬云就已經在抱怨“離客戶遠了”，價值觀則退化成為一項簡單的考核指標。對于外界毀譽參半的直銷團隊，馬云也明確提出一個轉型目標，即要從直銷變成電子商務咨詢師。到2008年，馬云在內部講話中已經明確，阿里巴巴的B2B業務必然要面臨一次商業模式的升級。

　　但是，這種升級到底該往哪個方向走呢？

　　兩條路線

　　衛哲任內，阿里巴巴推出的新產品數量其實非常可觀，先后收購了阿里軟件、中國萬網、美國軟件公司Vendio和Auctiva以及深圳一達通，推出了黃金展位、幫助中小企業建站的“winport旺鋪”服務、競價系統“網銷寶”、小額批發平臺全球速賣通等許多新項目。

　　衛哲的指導思想本質上與馬云在阿里巴巴初期依靠免費策略爭奪市場份額一樣，通過降價拉低門檻、同時提供更多的增值產品服務。但是，時移世易，這一做法卻并未在客戶那里得到足夠的響應。

　　“阿里巴巴不能老想著賺我某一份錢，你應該想著給我提供更多的服務。”K.O褲鉤創始人李棠華說。他是2008年阿里巴巴的十大網商之一，而且是誠信通代言人。2004年他就加入誠信通，在此前阿里巴巴內部的關鍵詞競價中，李棠華拿過70多次標王，但當類似的“網銷寶”產品推出后，他卻無意購買。因為前期在電子商務營銷上已經有了良好的積累，李棠華確信已經不需要再在購買關鍵詞上付費，“即便實在要買，向百度購買也更為直接”。這導致他付給阿里巴巴的費用總額上，反而開始有所降低，如今一年已經不到十萬塊錢。

　　李棠華曾經向阿里巴巴提出建議，“如今的信息平臺已經不稀缺，阿里巴巴應該延伸出更多服務，幫助撮合生意、做成了再收取傭金。”　　

　　與阿里巴巴不同，淘寶網這幾年成了中國電子商務發展的一個標桿，最近幾年的互聯網創新項目無一不在淘寶平臺上先以營銷工具形式出現

　　其實，從衛哲任內推出的這些產品服務項目中可以看到，阿里巴巴從最初的信息展示平臺模式中延伸出了兩條新路線，一條是靠產業鏈賺錢，另一條則是靠數據搜索賺錢。

　　靠產業鏈賺錢是客戶和阿里巴巴都認可的，收購深圳一達通，推出小額批發平臺全球“速賣通”等動作也都是奔著這個方向去的。一旦衛哲設定的“Work at Alibaba”模式形成規模優勢，阿里巴巴的主營收入即有望將信息展示收費切換為傭金提成。這樣做的好處有兩方面，一是為中小企業解決融資、保險、運輸等更多的貿易服務需求，收費項目也更為多元；二是原有信息展示收費因為線下認證的難度過大已經引發巨大的欺詐風險，放棄這部分難收的錢其實可以讓阿里巴巴卸下這個包袱。

　　靠數據搜索賺錢，雖然不一定取得所有客戶的認可，但是隨著平臺內用戶量的不斷增加，未來成為專業商機搜索的前景還是會有一定的想象空間。像收購中國萬網、推出競價系統“網銷寶”和阿里云等等也都是在為這一路線打基礎。

　　如此，即便在一向強調企業戰略布局的馬云眼里，衛哲這個局布得也算到位。問題是推進速度不夠理想，商業模式的切換時機遲遲未能到來，而舊有模式下的風險卻趨于失控。

　　從推進難度看，靠產業鏈賺錢這條線，有些關鍵環節(比如阿里銀行、阿里貸款等)的突破很大程度上取決于國家政策環境，推進節奏難以全盤掌控可以理解；靠數據搜索賺錢，阿里巴巴雖然可以做到自主把握，但不幸的是，一邊著急趕路，一邊匆忙變道無可避免地沖破了馬云為阿里巴巴所設定的價值觀底線。

　　早在2006年，阿里巴巴銷售驅動的特性就已經在KPI考核上發生了某些變異。到了2007年，馬云和衛哲都已經看到了考核結果導向帶來的弊端，“你希望1000萬PV(點擊)，我就搞出1500萬PV，但是里面1000萬PV是垃圾”。2008年，馬云應該已經感覺到，問題正在越發嚴重，明確提出B2B上市公司“前面跑得太緊，在這兩三年內，他們要給客戶團隊一個休養生息的機會”。

　　然而此刻，來自淘寶網等新業務的輸血需求、香港股市的壓力以及上市公司的考核制度都讓馬云的這些想法在執行中打了折扣。從2009年起，阿里巴巴平臺上涉嫌欺詐的投訴已經開始越積越多，直至2011年初，不得不以一場公開的人事變動以期換取外部對阿里巴巴的諒解和對內部員工的真正觸動。

　　能力裂變

　　自從阿里巴巴上市之后，整個電子商務B2B行業發展速度明顯放慢。而在B2B之外，更引人注目的是從2009年開始的B2C熱潮，風險投資和創業者紛紛從B2B轉投B2C。

　　在阿里巴巴集團內，B2B業務的重要程度也在不斷降低，向淘寶等業務的傾斜則非常明顯。在2008年4月的一次講話中，馬云直言自己都覺得“淘寶太可怕”，其營收“第一年8億元，第二年80多億元，第三年160多億元，第四年430億元，今年1000億元，明年要做到2000億元”。

　　在亮眼的運營數據之外，更重要的是淘寶等平臺正在面臨著令所有人激動并緊張不已的創新機遇。

　　這種新的創新機遇在三個維度上全面展開。其一是橫向的行業競爭，像京東、凡客、當當等都在電器、服裝和書籍等行業領域不斷深耕，并繼續拓展新的行業，同時還有更多的細分產品平臺不斷出現，競爭正在加劇；其二是縱向的產業鏈競爭，從2010年開始，前幾大電商平臺無一例外地投下巨資拓展倉儲、物流等線下服務能力，至關重要的購物體驗正在成為一場硬碰硬的速度競賽；其三是虛擬世界中的互聯網創新，在基于搜索引擎的電商營銷之后，社交媒體(SNS)、團購、位置服務等新的互聯網溝通方式迅速在全球普及，各大電商平臺并不想將某類應用拱手讓人，紛紛爭先恐后地擁抱這些新的變化。

　　對于馬云來說，在目前的電商領域，阿里巴巴整個集團的業務布局顯然仍然是最完備的一個。從數據流(阿里巴巴加淘寶)到資金流(支付寶加阿里銀行)，再到物流(“大物流平臺”計劃)，阿里巴巴集團已經占全。

　　而除了縱向拓展，阿里巴巴集團在另外兩個方面的拓展更多基于淘寶平臺展開。針對競爭對手，淘寶不斷細分出垂直的行業領域。從名鞋館到電器城，都是如此，而且正在把這種垂直細分領域通過線下的體驗館加以固化。

　　“在很多網商眼里，淘寶的重要性要大過京東。”艾倫艾妮(中國)兒童家居系統有限公司總經理俞雷此前曾在淘寶商城里運作過一個廚房電器品牌，他說：“因為淘寶不但擁有巨大的流量，而且與京東商城的買手模式不同，淘寶還是一個營銷平臺。”尤其對于那些把互聯網當作營銷渠道的新興品牌，就更看重淘寶平臺所提供的商鋪頁面等主動性很強的營銷工具。

　　事實上，最近幾年中的互聯網創新項目無一不在淘寶平臺上最先以營銷工具的面目出現，比如SNS類淘寶有淘江湖，團購類則推出了聚劃算。

　　以聚劃算為例，最初只是歸屬于淘寶商城之下的一個營銷工具，與國內那些獨立的團購網站相比，它并不對參與團購的商家收取扣點，所有的交易最終要通過淘寶商城結算。聚劃算一經推出，立刻就像2009年淘寶推出的秒殺一樣，成為很多商城商家爭搶的最熱項目。目前聚劃算每天只有有限的十幾組商品，據稱排隊參與團購的商家排期已經排到今年“五·一”之后。不過，最新信息稱，因為國內團購類項目的迅速發展，聚劃算已經正式從淘寶商城獨立出來，會面向全網開放。這一最新的銷售模式加上淘寶網具備的龐大買家流量，聚劃算在國內的團購市場中的地位無疑舉足輕重。

　　隨著業務規模的不斷擴張，淘寶等新業務平臺已經形成了一種與阿里巴巴B2B平臺截然不同的氣質。當阿里巴巴B2B仍然依靠直銷隊伍的銷售能力所驅動時，淘寶則通過對新興互聯網技術和傳統行業特性的兼收并蓄構建起了一套強大的平臺運營能力。

　　這一運營能力不止體現為阿里巴巴集團內部對各種技術創新和專業知識的迅速吸納，還體現在一個正在形成的開放生態系統。淘寶平臺上的網貨營銷千頭萬緒，其數千人的規模早已無法應付。支付寶在當初會把其底層技術交給老外去做。時至今日，淘寶60%的系統開發都是由國外團隊外包完成。在開放政策之下，從具體的店鋪運營到設計裝修等環節，滲透到各種行業類目的第三方開發者已經為數眾多，為淘寶的用戶解決了無數個性化需求。

　　買家第一

　　如今，不管是網商需求、業內分析還是阿里巴巴的整合動作都已指明，B2B和C2C兩大平臺的整合必將繼續深入。只是與以前B2B業務向C2C業務輸血相反的是，此番已經變成是后者向前者輸出更為“先進”的運營能力和經驗(是否有具體的資產輸出留待資本市場驗證)。

　　對于B2B業務來講，如何盡快度過商業模式切換的陣痛期至關重要。對于原有的商業模式，阿里巴巴正在通過加強第三方深度認證服務來彌補短板，但據稱涉及線下認證，成本十分巨大。陸兆禧雖然在內部公開信表示：“路走對了，就不怕遠”。但是到底能走多遠，這個并不確定。

　　在淘寶網和B2B公司的合作上，淘寶此前就有分銷平臺、無名良品，可以在某些節點上與阿里巴巴打通，此后這類節點無疑將繼續增加。

　　展望未來兩年，阿里巴巴到底如何定位自己的核心競爭力依然值得探究。放眼全球，從Google到Facebook再到Groupon，一家互聯網企業的工程師文化是否足夠強勢似乎已經成為決定其創新發展能力的關鍵。在阿里巴巴，技術人員的比例的確在上升，高管們也開始頻繁提及數據的力量。但馬云曾經表示，電子商務的核心不是技術，而阿里巴巴的創新同樣不能寄希望于越來越多的產品經理和工程師。有分析認為，如今阿里巴巴集團的技術能力依然不夠突出，雖然馬云已經決定通過開放的API引入第三方力量服務淘寶用戶，但要希望像Facebook、Groupon等這樣的創新能夠內生，阿里巴巴顯然還需要做得更多。

　　舊痛之外，新的風險依然在潛滋暗長

　　在B2B業務中，個別賣家客戶能與阿里巴巴內部員工合謀欺詐，同時傷害了其他合規賣家和廣大的買家。如今在淘寶平臺，類似的利益驅動依然存在，而且正在變得更加誘人。某電商從業人員曾表示，要在把網貨的電子商務做好，只要做到“產品質量行+淘寶說你行+折扣要行”等三個要素就足以成功。淘寶平臺的巨大買家流量和豐富的營銷工具已經給淘寶以及其員工個體帶來巨大的尋租空間，未來的運營流程設置能否讓所有交易環節更加合規依然值得馬云警惕。

　　從趨勢上看，未來的電子商務必然是買家市場。阿里巴巴過去所有的業務實踐無一不是在為千萬個賣家提供各種增值服務，但同時也把重要的分享、評價權力還給了上億買家。我們認為，只要阿里巴巴還在收取賣家客戶的費用，馬云“客戶第一”的價值觀可能就不會改變，但在這一價值觀的背面，所有電子商務從業人員應該還要看到四個大字，那就是——買家第一。