傳統物流受B2C改變 或轉型增值業務

        從B2B業務延伸至B2C業務，是上海虹迪物流科技有限公司（下稱：虹迪物流）“拉長”業務戰線的嘗試。這個變化始于去年2月。

        身為宜家、耐克、阿迪達斯等跨國企業的物流供應商，虹迪物流最開始的定位是“城市配送”。例如為宜家的顧客送貨上門時，虹迪的員工會穿上宜家制服，并在顧客的家中組裝家具；服務于百思買時，虹迪的配送員還要精于介紹各種家電的功能。

       在虹迪物流總裁張鵬飛看來，這種需求零散、單次貨量不大的城市配送，為虹迪涉足B2C物流打下基礎。

       隨著越來越多的品牌商紛紛開設B2C業務，原先的配送模式自然需要重構；而淘寶商城中迅猛增長的訂單與物流供應的不足，也讓“淘拍檔”之一的虹迪看到了新增業務的藍海。

       事實上，無論是京東網上商城、凡客還是當當，都不同程度地受制于物流。相比B2C賣家們自建物流，傳統的B2B物流商能提供更成熟的管理經驗，而它們需要補上的，只是互聯網這一課。而接下來的問題是：這個仍然相對分散的行業該如何進行整合？對傳統物流商而言，怎樣的商業模式才能滿足B2C的需求以及用戶挑剔的胃口？

       最后一公里

       根據淘寶的訂單數據，電子商務占社會零售總額比例每提升1%，物流行業的收入就會增加70%。張鵬飛預計，“電子商務目前只占零售總額的3%，但五年之后，網購金額會占到整個零售額的10%”。

       這為國內的物流商帶來巨大機遇的同時，也成了它們“不可承受之重”。以去年11月11日的淘寶促銷為例，李寧此前的訂單大約是6000—7000單/天，但在促銷當天一下子上升至9萬個訂單——對下游的物流商來說，既有的車輛、人員根本無法滿足瞬間爆發的網購銷量。這直接導致促銷后的訂單積壓了兩周，“一堵在倉庫，二堵在快遞”，配送的緩慢嚴重損害了用戶體驗。

       張鵬飛很清楚，要提升配送速度，虹迪需要另一種模式。他指出，快遞公司的模式是C2C，從客戶接單，然后匯總到倉庫，再通過層層分揀來配送貨物。而虹迪物流是讓B2C賣家提前把貨物放置在其各地的倉庫中。例如某個B2C賣家在上海做了促銷，物流商并非從上海倉庫將貨物發往各地，而是消費者的訂單在哪個城市，虹迪就把取件指令發送到當地倉庫，由取單員到相應倉庫取件進行配送。進一步說，虹迪的倉庫對貨物進行理、揀、配、包裝后，編碼有序的包裹進入中轉中心，再由負責“最后一公里”的快遞公司上門集中取貨。這樣一來，包裹就繞過了各地分揀的過程，配送效率也得到了相應提高。

       這樣的模式下，虹迪物流扮演的角色是從B2B業務一直細化到B2C環節，直到貨物到達目的地倉庫“落地”后，再由第三方快遞來配送，在北上這類運力資源配置較為充足的城市，虹迪也會自己來做最后一公里的配送。

       在張鵬飛眼里，公司不僅將角色定位于“配送”，更重要的是將訂單處理、倉庫分揀、標簽、長途運輸與全國各地的末端配送有機鏈接在一起，“這是一種全過程整合服務的能力”。

       而要形成這樣的能力，虹迪并非一蹴而就。以阿迪達斯為例，早在幾年前，公司在中國就悄悄推行起渠道的“扁平化”運動，原先從總倉配送給地區代理商的貨品，開始繞過經銷商，直接送達二三線城市的門店。

      “這意味著，原先我們只需將貨物配送到上百個代理商的倉庫，但隨著品牌商策略的改變與萬店計劃的推行，我們要將貨物送到上萬個門店。”張鵬飛稱，“這些數量眾多的門店每隔兩天就要補一次貨，每次的補貨量也就一兩箱，對虹迪而言，這已經接近于B2C物流了。”

       即便如此，虹迪90%以上的倉庫、設施、人員仍運行在傳統物流的需求環境中，要從B2B順利地延伸到B2C業務，虹迪需要在倉庫改造、配送速度與到戶交付能力上作出更多轉型。

        瞄準“增值業務”

      “盡管B2C業務的營業額目前不到總營業額的10%，但這塊業務的成長相當快。”張鵬飛指出。從B2B到B2C，虹迪面對的不僅僅是終端客戶的轉移，還有數十倍甚至上百倍的需求放大。

       不得不說，B2C業務深刻地改變了傳統物流業的形態。在這種趨勢下，虹迪開始調整自身，以響應更為靈活的互聯網商業模式。

       打個比方，阿迪達斯在國內有近萬個門店，這些點的收貨地址是固定的，也有詳細統一的收貨標準，“這種運營交接對虹迪而言就相對簡單”。而一旦涉足B2C配送，每個顧客的期望值都不同，各種退換貨直接導致了服務難度與經營成本的提高。

       張鵬飛坦言，目前服裝B2C的退貨率達到10%左右，“為了控制風險，我們的系統在出貨前設置了攔截功能，一旦客戶取消訂單、支付工具退款，我們就能及時跟蹤到。”

       除此之外，服裝鞋類的物流難度在于品類多，生命周期短。即使是阿迪達斯的同一款鞋，也會因為尺碼、顏色的不同而形成幾十個SKU。“耐克和阿迪達斯的SKU分別達到一兩萬個，B2C物流的分揀、傳送、打包與分單會更加復雜，這些都要求更為精細化的管理。”張鵬飛說道。

       相比于這些，更大的挑戰來自于流水線的彈性。傳統B2B的業務基本穩定，淡旺季的銷量差異至多三五倍，而到了互聯網，各種促銷及團購活動可以使幾天內的銷量上升幾百倍。與此同時，B2C物流對時效性的要求更高，中轉速度更快。從這個角度看，下游物流商的硬件設施與分揀系統是否能承受劇烈的業務波動，就成了擺在面前的挑戰。

       據悉，虹迪物流的員工大約有七百人，一到電子商務促銷季，B2B的人員可以調撥一兩百人去做B2C分揀，但對暴增的業務量而言，這無疑是杯水車薪。為此，虹迪從去年起開始研發標準化的揀貨系統與培訓流程，將揀貨過程“切塊”后，一個新手往往只需培訓10分鐘，就能用手持掃描槍按照流程進行操作。到了業務量的波峰，虹迪經常會到大學招幾百人的小時工進入倉庫進行分揀，用張鵬飛的話說，“這種半傻瓜式的操作，需要相當豐富龐大的后臺系統支持，你需要在系統內把所有可能出現的風險因素統統考慮到。”

       即便如此，張鵬飛仍時時感到深層的危機感。在他看來，“京東、卓越等電商企業本身已建立了較完善的物流系統，而隨著外部資本的進入，其他十來家傳統物流商也具備了IT系統的投資能力”，換言之，這部分業務的門檻并不算太高，在B2C物流這一細分領域，現階段已呈現出高競爭的態勢。

       進一步說，身處第三方物流這一低利潤的行業，張鵬飛想做的是逐步讓客戶看到外包物流的價值。“國內所謂外包物流和國外相比還比較低端，真正的庫存統計、供貨控制等含金量高的動作仍是企業自己做”，他坦言，而附著在物流配送上的增值服務，是虹迪在B2C物流市場競逐中掌握主動的關鍵。