中國B2C戰略：我們都愛同質化

       前段時間，和一個網站技術公司的老板聊天，問他，這一年來接了幾個B2C網站的開發業務？他回答有8個；又問他，還有幾個活著的？他也老實，說死了7個；那從上線到結束運營平均多長時間？大概也就半年左右吧……

　　平均半年的生存期，將近90%的淘汰率，雖然這個數據并不具備足夠的樣本價值，但B2C行業繁華表面背后的殘酷，或許遠遠超過我們的想象。

　　要說行業的殘酷似乎有點危言聳聽。首先B2C并不是資金密集型行業，LOVO前期啟動資金也不過就是一百多萬而已，其后借助于高速回籠的貨款，基本可以實現自我循環了；B2C自然也不是勞動力密集型行業，除了外包業務，LOVO整個團隊不過20來桿槍；當然B2C更不是什么技術密集型的，如果你沒有什么特別的需求，目前市場上的標準化網站模板，足以支撐1億規模的年業務量。

　　問題出在哪里？或許正因為是門檻如此之低，啟動如此之簡單，電商們都忙著盡快上線開業，以為廣告一響就黃金萬兩。

　　尋找核心競爭力　　

　　一家能在市場競爭中存活下來的企業，其必定具有核心競爭力。

　　什么是核心競爭力？

　　普拉哈拉德和哈默爾，在1990年提出核心競爭力概念時，對其有過清晰的定義：核心競爭力，是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。它能夠更好地實現顧客所期望的價值，譬如：降低成本、提高產品質量、提高服務效率、增加產品的效用等等，從而給企業帶來持久的競爭優勢。

　　感覺有點拗口？說幾個如雷貫耳的例子吧，蘋果的產品創新能力、寶潔的品牌管理能力、豐田的質量控制能力、維珍的客戶服務能力，正是由于具有這種獨特的能力，這些公司讓我們頂禮膜拜。

　　或許是核心競爭力太重了，習慣于圖“快”求“輕”的B2C們，似乎都還沒來得及去思考。但在“輕”飄飄了數年之后，尤其是有限的門戶網站廣告位越來越顯得擁擠的時候，落地已在所難免。

　　渠道可不可以是核心競爭力？當然可以！麥考林150倍以上的市盈率，遠高于亞馬遜，顯而易見，如此高估值，資本市場賭的就是線上+線下的渠道潛力。盡管從招股說明書上，麥考林的線下渠道產出，占比還很小，且難逃沈南鵬為IPO而包裝麥考林商業模式的嫌疑，但華爾街人對商業的嗅覺，應該值得相信。

　　服務可不可以是核心競爭力？當然可以！但要想把服務真正打造成為企業的核心競爭力，至少需要從制度和組織兩個方面，進行顛覆性的解構。如果以維珍為參考標桿，目前中國企業尚無一家能望其項背。凡客在服務層面上，和其它B2C們相比，已經凸顯出一定的競爭優勢，但這種基于成本投入所建立起來的服務優勢，尚不能稱之為核心競爭力。

　　研發可不可以是核心競爭力？當然可以！從成品一攬子外購，到自主設計生產外包，垂直B2C們要想二次提速，必定要走這條路！但要想打造研發核心競爭力，遠非一日之功，一方面優秀研發團隊的建立磨合、品牌風格的摸索都需要時間，另一方面還有賴于市場的逐步接受和認知積累，就算是實體服裝鞋帽百貨領域，敢說設計研發是自己核心競爭力的品牌，還是不多的，更何況還得需要市場認可才行。許多B2C能不能熬到那一天，這是個未知數。

　　供應鏈可不可以是核心競爭力？當然可以！格蘭仕就是依靠供應鏈優勢，建立起成本壁壘，進而成為無可爭議的世界第一。ZARA依靠極速供應鏈，可以確保14天上架周期，12次年庫存周轉率，12000個年新品發布數量，這意味著更快的流行反應，更少的庫存壓力，和更多客流，這就是核心競爭力。但這種基于產業集群優化的供應鏈優勢，無論是平臺B2C，還是垂直B2C，到目前為止都只能臨淵羨魚。鑒于電子商務供應鏈的特殊性，一些B2C開始在打造配送端供應鏈優勢，從總倉到分倉，從物流外包到核心城市自建，從次日達到當日達，從消費者自主退換貨，到快遞員攜貨攜款上門退換貨。毋庸置疑，B2C后供應鏈的進步非常明顯，但這種基于資本推動的供應鏈優勢，到底能保持多久尚有待商榷，尤其當先富起來的那部分B2C們，都開始提高供應鏈裝備時，優勢還能成為優勢么？

　　電子商務無論有多輕，其本質還是一個企業體，是企業就必須面對這個問題：你的核心競爭力是什么？　

　　逃離定位盲區　　

　　一家能在市場競爭中存活下來的企業，其必定有著清晰的定位。

　　什么是定位？

　　艾•里斯和杰克特勞特的定位理論提出，企業應根據競爭者在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特征或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使得企業在市場上確定適當的位置。

　　同樣是賣服裝，ZARA、H&M、UNIQLO、C&A、GAP，五大快時尚品牌，各自有著鮮明的定位，并在各自的目標群體中，占據著相對穩定的滲透率和忠誠度，這就是定位帶給企業的戰略性收益。

　　定位戰略簡而言之就兩句話：找到你的目標人群，讓你的目標人群找到你。

　　通過市場定位，找到你的目標人群，是為了清晰你的市場戰略方向，從而確保后續的產品線策略、傳播策略、推廣策略、價格策略、品牌策略、渠道策略等等，不至于偏離方向失去準星。

　　舉一個例子，某個定位于高端的B2C男裝品牌（相對于VANCL的風格和價格，該品牌姑且列為高端一族），那么既然其市場定位已經圈定于互聯網消費中的高端人群，圍繞這一方向，它再去做網店招商和CPS聯盟招募，就不合適了，因為這樣的渠道策略有悖于其市場戰略方向；同樣，它再和VANCL們一起，擠在門戶首頁的廣告堆中，亦和其高端定位不相稱。盡管可能當下的銷量還算不錯，但其目前的積累，對其長遠的發展而言并無多大幫助。

　　建立在市場定位基礎之上的品牌定位，則是為了建立起鮮明的品牌個性，從而實現競爭區隔，讓你的目標人群記住你，一旦觸發需求時，能第一順位想到你。

　　目前的B2C行業，簡直就是品牌定位戰略的盲區。譬如當下最火爆的服裝類垂直B2C，隨便拎出一個品牌，誰能講出個子丑寅卯來？前兩天還和一朋友開玩笑，等哪天那些買凡客的能象《瘋狂的石頭》里的黃渤那樣，敢在辦公室里，指著自己胸口的LOGO很自豪地說：牌子！凡客的！到那時候，大家才好意思說自己是有品牌戰略的！

　　既然如此，那為什么他們中的一小部分還能做出來？靠的是資本，靠的是速度，靠的是供應鏈，靠的是先發優勢。也正因為缺乏鮮明的品牌定位，缺乏依托品牌定位所建立起的競爭壁壘，當下這些B2C服裝品牌們純屬虛胖，沒有太強的品牌免疫力，只要再出現一個更牛逼的更瘋狂的更便宜的，現有的這些會員們扭頭就走，沒有絲毫的品牌粘性可言。

　　有錢的可以暫時不考慮定位，錢是萬能的，只要敢砸，響聲還是能聽得到的。但對于絕大部分尚處于溫飽線以下的B2C品牌們而言，要想從市場競爭中撕開一條裂縫，就必須依賴于清晰而稅利的定位戰略。

　　大家應該都還記得當當和一號店最初的品牌定位吧，當當：中國最大的網上書店；一號店：網上家樂福，這都屬于非常不錯的品牌定位戰略。可現在誰還能說出當當、卓越、京東、紅孩子、一號店們之間的區別？真是可惜了！　

　　服務型組織再造　　

　　消費者在抱怨：包裹狀態問詢，永遠都得不到精確的回答，只能死等。這不是系統問題，是組織問題；

　　消費者在抱怨：收款比小偷還快，退貨比烏龜還慢。這不是流程問題，是組織問題；

　　消費者在抱怨：產品質量投訴永遠不可能有回復，只能干生悶氣。這不是服務態度問題，是組織問題……

　　電子商務是一個全新的組織，其環節之多之復雜，其對工作標準化程度之高，其對工作的精確化程度之高，遠非傳統零售所能企及，更何況，我們的B2C們，又有多少是干過零售的？

　　和傳統零售相比，消費者的看到的，和實際收到的，往往會存在一定的落差，這種預期和現實之間的落差，可能是產品質量的確存在缺陷，也可能是消費者的主觀感受，但無論是哪種落差，退換貨永遠是一道邁不過去的坎。

　　制定退換貨標準不難，難的是客服如何在電話里把握標準？難的是客服如何拒絕不符標準的退換貨，而又安撫了消費者情緒？難的是當貨物退回來后，卻又發現不符合退換貨標準？難的是如何執行高效便捷的退換貨流程？消費者已經對產品質量爆發過一次情緒，難道讓他在和客服的電話回合中，再爆發一次？不要以為制定一個書面的制度和流程能解決一切，去網上看看，到處都是抱怨。

　　和傳統零售相比，消費者需要時間等待產品。誰都知道，等待容易讓人焦慮，更何況是一款她心儀的、且又未曾謀面、即興奮又唯恐失望的忐忑、甚至還有需要額外在家候著哪都不能去的無奈，于是一遍一遍的詢問和催促，成了唯一選擇，消費者的心情完全可以理解。盡管網站可以和物流公司的系統對接，但包裹送達前的1公里，卻依然無法控制和預測，同樣也無法給到精確的回答。顯而易見，組織后置，在核心城市逐漸建立分倉和自配體系，有相當的必要性。電子商務的組織之重，任何行業都無以復加。

　　和傳統零售相比，組織服務的標準化和協同性，這又是一個新課題。在傳統零售，所有的咨詢和投訴，都會在店面解決，甚至都會由同一個店員來解決，這時候人的因素占比會很重，處理方式或許也會很靈活。

　　可電子商務不是，一個訂單可能前后有三個客服提供過產品咨詢服務，一個客服提供了電話下單服務，兩個客服提供了包裹配送查詢服務，外加三個客服提供了退換貨服務，如果做不到服務的標準化，以及整個組織的協同性，呼叫中心就算配再多的坐席也不夠用，而且消費者還怨聲載道。

　　電子商務不是一個掙快錢的行當，因為成本太高，因為毛利不夠，要想掙錢必須依靠回頭客。如何維護回頭客？一靠過硬的產品質量，二靠令人滿意的服務。誰來提供令人滿意的服務？組織！

　　集中資源，在區域市場打殲滅戰　　

　　第一個把營銷戰術提高到戰略高度的，是里斯和特勞特，他們在《營銷戰》一書中，列舉了適合四類企業的營銷戰術：防御戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰，被營銷界奉為圭臬。

　　這些放之四海而皆準的營銷戰術，對中國企業而言，顯得有點教條和理想，更對我們胃口的，或許是毛澤東的軍事思想——運動戰、兵力集中原則、武裝割據。

　　目前的B2C市場，和中國革命的早期階段倒有幾分相似之處：群眾基礎相對比較薄弱（電子商務總市場規模，僅占到國民消費品零售總額的2%左右）；強敵環視，給新生小品牌的空間越來越窄；資源嚴重不足，許多小品牌的啟動資金最多也不過三五百萬。對于眾多新生B2C品牌而言，和當時的紅軍一樣，共產主義是很美好，生存卻是當下最現實的問題。

　　如何生存？唯“集中資源，在區域市場打殲滅戰”一條道！

　　產品線集中！千貨千人、萬貨萬人，這句話在理，但對于小B2C們而言，就顯得太過奢侈了。越長的產品線，就意味著更多的人力投入、更大的倉儲面積、更高的庫存資金占用。如何集中資源？圍繞核心競爭力，在既有定位戰略的基礎上，先開發周轉快的、需求廣的、競爭小的、標準化高的、款式花色少的的品類，100個產品賣100萬，和10個產品賣80萬，對于企業經營而言，這是兩個截然不同的效益方向。優衣庫主打基本款，凡客熱賣VT和帆布鞋，這里面是有門道可琢磨的。

　　營銷資源集中！對于絕大部分B2C企業而言，資金都相對有限，甚至匱乏。如何用有限的營銷資源撬動市場？唯一的辦法就是集中資源，瞄準一個目標群體，做深做透。就廣告對消費者行為的影響效果而言，一個廣告讓十個消費者各看到一次，肯定遠遠不如，讓三個消費者各看到三次來的好。

　　如何集中？可以是媒體集中，也可以是區域集中。

　　一般情況下，一份媒體的受眾，相對都是固定了，這時候把廣告資源集中到一份媒體上，就有可能把這個媒體的固定目標人群做透了；同樣道理，如果覺得集中在一份媒體上，心里特沒底，那也可以嘗試區域集中，把廣告資源集中到某個核心市場上，譬如北京、上海或者廣州，在區域市場上，進行多媒體的協同傳播，以實現投入產出最大化。無論是區域集中，還是媒體集中，其目的只有一個：把有限的資源，集中到有限的目標人口上，以在一個時間段上，建立起傳播頻次優勢，進而壓迫消費者快速做出購買行為！