京東實現快速發展 劉強東需打好管理這場仗

       京東網上商城正在快速成長為一個龐然大物。與京東商城一日千里的銷售額相輔相成的，是他滾雪球般迅速壯大的隊伍。在最初的三年，京東整個團隊一直不超過10人，如今已狂增至8000多人。并且在2011年底，這個數字還將再翻一番，達到15000多人。

　　從最初的單兵作戰到小分隊作戰，再到目前集團軍共同作戰，直線上升的人數給京東帶來了管理上的巨大挑戰。

　　這一點劉強東自己也十分清楚：“單兵作戰的時候，強調個人的戰斗能力，現在團隊已經初具規模，所以從2003年開始，對我來講最大的挑戰是如何帶團隊。”

　　之所以明知人員暴增會帶來管理上的巨大壓力，京東卻依舊沒有停下團隊擴張的腳步，都是為了一個信念——“提升用戶體驗”。劉強東坦言：“如何在快速發展過程中，依然能夠提升自己的客戶體驗，這對于任何一個高速發展的公司來說都是一個難題。”

　　用戶體驗的好壞在一定程度上決定電子商務企業的生死。這樣一件看似簡單的事情，說起來容易，要真正做到卻十分不易。僅僅是能帶給用戶最直接體驗的訂單處理速度一項，就十分考驗京東的后端處理能力。

　　劉強東透露，京東目前日均訂單量是13萬單左右。這13萬訂單需要京東6000多名物流配送人員加班加點工作才能保證在用戶所期望的時間內收到完好無損的貨物。

　　因此在京東現有規模靠增加人力和倉庫面積就能滿足需求的情況下，為了解決好后端處理的瓶頸，“提升用戶體驗”，京東一直不斷在為自己補充新鮮血液。

　　然而在大量招入新人的同時，在對手步步緊逼下只能保持奔跑速度的京東卻無暇顧及在人事、組織架構上進行所謂外科手術式的調整。對于每一位進入京東的員工，劉強東也都分外看重，他始終堅持：“價值觀重合，能力達不到，業績達不到也沒關系，公司至少給你進行兩次培訓，三次轉崗的機會，因此過去十二年以來員工被辭退的概率，可以說只有一兩例。”

　　人員幾乎不流動的結果，使得京東的整個組織架構十分龐雜。僅2010年京東就引進了6名副總裁，至此分管業務的副總裁已超過10位。僅物流這個業務模塊，就有兩位副總裁分別負責倉儲和配送。一位業內資深人士指出，京東人員構成，除了真正的物流和客服人員以外，剩下的崗位，人數至少富余了一倍。

　　一崗兩人甚至一崗多人造成的結果就是包括VP在內的所有員工之間競爭激烈。每個業務單元為了取得更好業績，不斷招兵買馬壯大自己，陷入競爭愈發激烈的循環。

　　上述業內資深人士同時指出，京東目前最大的挑戰并非外界所認為的物流，而是管理。

　　事實上，沒有人比劉強東更能體會到管理方面所面臨挑戰的嚴峻性。“現在對于我來講，更多的是搭建管理系統。我們目前在研究組織架構，估計明年或后年會把我們的組織架構做一次重新梳理。不然到時候全國可能六七十個運營中心，如果按照現在這種組織架構的話，總會有人受不了，比如說我可能受不了。”

　　因此，今年年初京東開始加強在管理層級上面的權限控制，并開始施行管理規范化，增強原本一直被弱化不被重視的監督部門的權限，全面掌控管理系統的審計、監察、協調和指揮工作。

　　劉強東自己也開始進行一些商業管理的課程學習，完成職業化蛻變。同時“京東還將在2011年引入高級職業經理人，甚至可能設立高級副總裁。”

　　劉強東告訴《數字商業時代》記者，一直以來他花最多時間去關注的，除了客戶體驗，就是對員工的培養和管理。因此京東自己內部設立了一套很獨特的組織培養體系，即“管理培訓生”制度：京東每年招來數十名應屆畢業生，進入京東后，半年內不擔當任何實質工作，所有職位全部體驗一遍，之后自由選擇崗位，并且兩年內可以再次進行選擇。三年之后再進行專業的MBA培訓，通過五年的培養，將這批白紙一般的應屆學生變成京東公司的中層管理人員。

　　而京東目前還面臨管理上的種種挑戰，在這種情況下培養出來的管理培訓生，培訓效果是否切實有效，是否能給京東的管理帶來質的提升還有待考量。

　　但無論如何，京東正在將管理體系的改變提上議事日程，劉強東希望，經過一系列改變，京東未來的管理系統會有“自我的選拔淘汰、生存、發展、創新、自我監控這種體系，就像人體的肌膚，冷的時候，汗毛就收縮，少散發點熱量，熱的時候就淌汗好了。”