傳統企業進軍B2C網絡零售要如何破局

        近年來，隨著網購的逐步成熟，標志著電子商務時代的開啟，據艾瑞最新數據顯示，2010年第三季度中國網絡購物市場交易規模已達到1210億元，同比增長76.9%，其中，淘寶、拍拍等C2C網站也在向B2C轉型，未來中國B2C市場交易規模占整體網絡購物市場的比重將進一步提升。

　　中國電子商務無疑正在呈現越來越大的商機，很多傳統企業看到了B2C這個高速擴張的新市場也紛紛試水，觸網的傳統零售企業巨頭有國美、蘇寧、家樂福、沃爾瑪等；百貨零售巨頭銀泰、正佳、廣百、友誼先后開展了網上銷售平臺；連中國郵政、中國銀聯等國有企業也推出了自己的B2C網站。但縱觀傳統企業進入B2C市場的前景卻并不樂觀。

　　據調查，京東2010年有100億銷售額，而國美蘇寧的銷售額相加起來還不到5億；京東庫存周轉率為11天，國美蘇寧要用45天；京東費用率6%，國美蘇寧的費用率是京東的兩倍。凡客2010年銷售額20億，遠超國內襯衣第一品牌雅戈爾;著名服裝品牌報喜鳥BONO曾說凡客不懂服裝早晚倒閉，今天退出的卻是報喜鳥BONO，而全世界頂級的基金們則搶著給凡客投資;凡客的庫存周轉率是60天，而國內以快著稱的美特斯邦威是97天。11歲的當當的圖書銷售額超過70多歲的新華書店，神州數碼的B2C享購網不到一年時間就無疾而終，這樣的例子不勝枚舉，我們不禁要問——中國傳統零售企業試水B2C緣何一直顆粒無收?

　　在近日舉行的韓中IT企業座談會上，京東網上商城總經理戰略助理劉爽在會上表示，傳統企業進軍B2C領域之所以遇阻，皆因自己給自己畫地為牢，終困牢籠。“意識和體制是傳統企業進入電子商務最大的障礙”，劉爽說。

　　電子商務，無堅不摧，唯快不破

　　國內某大型傳統零售連鎖企業的電子商務副總說：“傳統企業在重視電子商務的同時也在輕視電子商務，重視來自于遐想，輕視來自于無知。”現在有些傳統巨頭們覺得線上和線下相比滄海一粟，卻不知電商雖小爆發卻朝弱夕強。據悉，去年銷售額能排進中國連鎖零售百強的B2C不過京東當當兩家，京東60名開外，當當90名之后;今年能進榜單的至少五家，且京東有望進入40名內;不出五年京東當進前5名，榜上有名之B2C則會近二十家，如此增速足以令準備或者正在進軍B2C的傳統零售商們望塵莫及了。

　　回歸零售本質

　　據介紹，中國的傳統零售業大部分是商業地產模式，賺取流水倒扣而非經銷利潤，對商品(庫存/定價等)沒有控制力。而在線零售是一個拼商品、拼價格、拼庫存、拼物流、拼供應鏈、拼成本、拼效率的模式，對貨的控制最重要，這恰恰是大部分傳統零售企業所欠缺薄弱的，而商業地產靠好地段抓客流的方式在互聯網并不成立。

　　劉爽說：“最終純B2C的擴張和品牌商不斷開展電商會倒逼加速傳統零售企業升級，回歸零售的本質經銷，電子商務將是他們嘗試的開始，最終反推回傳統的線下主業”。

　　此外，供應鏈條越長，參與節點的過路財神越多，效率越低成本越高。這也造成了純B2C野蠻生長而傳統企業B2C顆粒無收的局面。

　　正所謂百人被刃陷行亂陳，千人被刃擒敵殺將，萬人被刃橫行天下。至于傳統企業質疑B2C不盈利，劉爽打了個比方：“如果把消費者比作天下利市，誰爭利市不動刀兵?打越大的仗錢糧兵員耗損越大，需要通過爭得的利市多年方能彌補，且從利市獲利是通過增加稅負(加價提毛利)還是稅負不漲擴大利市(規模出凈利)，哪種代表先進生產力，答案不言而喻”。

　　先天缺陷明顯

　　談到中國傳統零售企業做電商之先天缺陷，劉爽對比了中國和美韓等國家的行業現狀：

　　在模式上，商業地產流水倒扣模式自己不承擔庫存，相應對貨沒有控制權，而不做庫存在線上根本沒法玩。另一方面，美韓傳統巨頭的信息化基礎和IT能力與B2C差距不大，且線上和線下實行內部結算制，線下不會惡意找線上的麻煩，而線上線下沖突問題始終是國內傳統零售商觸網面臨的巨大挑戰。而在規模和知名度方面，美國的傳統巨頭都是覆蓋全國的上千個店的國民級零售商，國內除了國美蘇寧有幾個?再來看時間和差異化：美韓傳統巨頭進入B2C基本都在2000年前后，和純B2C同期，十年時間才做到今天的規模，且他們線下歷史都是幾十年，早已形成了差異化和大量忠實會員群，而國內這些傳統零售商們誰敢說自己的會員忠實?

　　另一方面，是傳統企業的意識態度和用人方面的問題。傳統的大佬們受路徑依賴所限或不愿打破現有利益平衡，大多選擇性失明，不想聽與他們認知截然不同的東西。

　　向左走or向右走

　　劉爽指出，未來的傳統零售企業和品牌根據規模和市場份額將有兩條截然不同的電商路線：

　　一是零售巨頭和一線品牌的電子商務渠道化，這類企業做電子商務的目的多少有點無耐之舉：零售商為了應對線上沖擊，品牌商為了管理線上通路。由于他們太龐大了，牽一發而動全身，不太可能新做個獨立的網站或品牌獨立在體系之外，所以電子商務對他們是線下的互補和附屬，對于這種企業線上是新通路，做電商是做新渠道管理新渠道，最多是在產品做些區隔，做一些特款和長尾來差異化和補充，利用線下已經形成的巨大品牌和資源優勢。

　　二是非一線的零售商和品牌的電子商務市場化，這些零售商不是市場領跑者，復制到線上相對優勢也不大，最好的方式是把電子商當作線上布局，把線上看作新市場去高舉高打擴張占領野蠻生長，電商成立獨立公司完全按照.COM的方式來做，完全滿足線上用戶的好貨好價格需求，與線上的領先企業一爭長短，亦能攪局線上已經形成的市場格局沖擊領先者，成為新的營運增長支撐點。“打個比方：傳統一線大牌可以憑借品牌和一年出兩到四次款的正價貨在網上輕松做到N億，二線品牌絕對不可能，互聯網的特性是歧視小牌子但不歧視新牌子，所以完全有可能用類VANCL的方式在網上砸出一個鋪天蓋地廣告一年出六到八次款價格不到傳統一線大牌一半而品質和設計相近的網絡品牌，只要有快速供應鏈能力”，劉爽說。

　　此外，收購中小型純B2C來買時間，這也是傳統零售商觸網的出路之一，國美控股世紀電器網就是個開始。不過如何用傳統肌肉配合好互聯網神經，如何給予其獨立自主權和支持，如何選好選對不看走眼，如何保留并激勵團隊，如何防止不干凈的關聯交易，都是重要的控制點。

　　劉爽表明，傳統企業需要注意幾條原則，即傳統企業進軍B2C能否持續引入專業人才并給與信任支持;轉型B2C過程中如何去平衡和分配內部資源，是否是下定決心并舍得投入，是否擁有足夠好的業務基礎和信息化基礎。另外，對B2C的期望是否合理，是口號還是決心，只是想做還是必須去做，是否能夠承受轉身的成本也是傳統企業進軍B2C需要思考的問題。