庫巴網CEO王治全：2011年庫巴網如何做10個億？

       2010年11月21日，世紀電器與國美達成收購協議。國美以4800萬人民幣收購庫巴網80%的股份，在新的公司5董事會中占有3個席位。在此之前世紀電器實際上已經在接觸多個知名風險投資機構，并且已經拿到了更高的估值。為什么營收規模超過3個億，王治全的創業團隊卻以估值6000萬人民幣的價格讓國美收購?要知道去年營業額才剛做到2個億的好樂買已經先后三輪融資，融資金額超過8700萬美元，王治全做出這樣決策背后的原因是什么?他又是如何看待新階段電商的競爭格局?

         庫巴網的前身又稱為世紀電器網，2007年夏王治全在與幾位朋友成立的。目前在全國有包括上海、深圳在內的四家分公司(實質是分倉)，算上新近招聘的30名大學生，目前300余位員工。在過去的三年里積累了超過60萬的用戶，20000多個SKU。2011年1月超過去年的三倍業績增長，到900到 1000單左右，客單價超過3000元，1月營收過8000萬。購買用戶中接近70%為男性，以結婚買房新居裝修的年輕人為主，升級的一般年紀較大的就愿意在線下買了，所以在庫巴網的購買用戶中比例較小。在以家電、3C為主的庫巴網毛利潤率維持在6—6.5%之間，其中物流成本占到1到2個點。庫巴網的轉化率在0.6%左右，目前庫巴網略微有一些虧損，所以你大概可以估算出庫巴網的營銷成本和管理費用。

　　我想很多人了解到庫巴網，以及王治全還是2010年世紀電器與國美達成合作協議，國美驚人的目標。用國美總裁王俊洲的話說：國美電子商務的目標規劃是至2014年實現銷售額200-250億元,占達B2C市場15%的市場份額。到底有沒有可能呢?會不會是牛皮吹大了一些?

　　王治全，我就是傳統企業出身的

　　在傳統企業看純電商的時候，常常愛說的一句話就是：你們這些做純電商的人，不懂什么是商務。其實傳統企業老大們真的低估了這批領先的電商公司創始人背景。王治全，18歲還是戈壁灘上的石油工人，1997年進入四川大學，畢業后王治全加入夏新，先做手機營銷工作。之后到夏新杭州擔任手機銷售總監。在不到半年將該區域手機業務帶成了全國第二，高端手機全國銷售第一。06年離開夏新后，2006年下半年，王治全和桂春春、蘇威等幾個志同道合的年輕人在北京成立世紀電器網，這是庫巴網的前身，王治全擔任CEO。

　　沉得住，夏新公司作為上市公司，在管理上僵硬，主打產品也在競爭中銷售下滑。不過，王治全還是決定沉下心來，無論如何也要呆三年，學習如何與高管進行商務溝通，學習如何管理上百人的團隊。也是因為沉得住，所以才有了后來的機會，其所在部門負責了本不太看好的夏新手機的新項目，自己也在其中發揮了關鍵性的作用，也獲得個人的快速成長。至于為什么選擇家電作為創業的選擇，只因為我(王治全)最懂家電，而又同時看好網上家電銷售。

　　資源比錢更重要，為什么選擇與國美的合作

　　現在，電子商務融資沒有超過1000萬美金都不好意思開口了，一個字“熱”，一個詞“泡沫”，而世紀電器售出80%的股份卻只換來4800萬，王治全團隊虧了嗎?為什么做出這樣的決策?

　　早在2006年下半年決定創業的時候，并不像目前電子商務一樣，已經有很好的誠信基礎了，更何況庫巴網早期最先做的是數千元的等離子電視。苦：每天早八晚九，因為大部分用戶都是跑到公司來自領，開箱，調試......，沒有的也是自己開著車去送貨，直到最后調試無問題后才行。資金鏈緊張：缺錢，缺錢，發展規模越大，越缺錢。08年3月庫巴網開通了上海分公司，隨后有開通了深圳分公司。由于公司小，在與供應商談判中幾乎沒有太大優勢。早期曾經給某上市國企做的一個大項目，對方拖了半年也沒有全額付款。事實上，庫巴網在與國美達成協議之前，資金鏈一直都非常的緊張。為此，還不得不砍掉成長較快的手機業務。那為什么要選擇與國美合作?

　　在與國美達成合作之前，已經王治全團隊已經接觸了國內多個知名的風險投資機構，也拿到了更高的估值，甚至就差簽署最后的合作協議了。選擇與國美合作，在王治全看來：1、從目前做電商來看，最缺還不是錢，要與京東、易迅、新蛋等競爭，必須要有別的資源;2、從庫巴網來看，除了資金之外，還需要供應鏈和物流的支持，而這方面國美有很強的資源。3、都說要拼價格，國美怎么說也是國內家電連鎖老二，供應商的談判能力絕對要強勢很多，而這一切不是錢能夠拿下的。所以創業者需要一個對利益的綜合考慮，有短期的，也有長期的。

　　國美合作前后的實際差別，1個月的賬期，20天賣不掉可退貨

　　1月份的營業收據都出來了，超過了去年的三倍以上，而且都能保持著穩定的增長態勢。用王治全的話說，這就是與國美合作以后，真正開始在發揮作用。因為與國美達成協議以后，開始對接也是從十一月份第開始的。首先在商品結構上，商品更加豐富了;其次是有貨可賣，不會像以前一樣出現缺貨的情況，用戶體驗也大幅提升;其三新年來，庫巴網的推廣費用預算也增長了十倍以上(基數較低)。

　　在2010年里庫巴網更大的一個動作就是在上半年開通包括杭州、石家莊、成都、南京、武漢、福州等8個城市分公司，也就是說上半年結束以后庫巴網就會有12個分倉，從目前業內在做的電商來看，還沒有一家能夠做到。實際上，每個地方的分公司的倉儲中心都是在國美數萬平米的倉庫中，單獨劃出數千平米，貨物直接向國美采購，并且提供了1個月的賬期，20天賣不掉還可以無條件退回給國美。由于客單價較高的家電、3C類，在庫巴網超過80%都是貨到付款，物流配送是國美專業的一支隊伍，因此基本等于每增加一個城市就等于增加了一個新的銷售點。所以在新的庫巴網團隊看來，2011年實現超過10億元的銷售并不會是什么大問題了。

　　庫巴網是獨立運營的，不受制于國美

　　國美做電子商務，并非什么稀奇事，早在幾年前就啟動了，只不過做的并不怎么樣。最近在收購庫巴網大部分股份以后，又決定啟動另外兩個電子商務項目，一個是獨立的家電項目，一個是體育用品項目。實在讓業內人看得不知所以然，國美的新項目是否會影響庫巴網與國美的合作呢?

　　在與國美的合作協議中，庫巴網的董事會，國美占有三席，但是公司決策必須70%的通過，也就是原創業團隊是保留了否決權的。在管理層，國美也只是派出一位財務總監，在業務上庫巴網依舊保持著已有的風格，并沒有太大的區別。只有開立分公司，和資本支出在500萬以上的，才需要向國美通報審核。在王治全看來，這并不會影響庫巴網與國美的合作，而且目前彼此之前已經有很多相互交流學習的。這個市場很大，因此多一兩家公司并不會有什么影響。

　　市場足夠大，拼的是后端供應鏈和物流，也不會一家通吃

　　家電，3C領域無疑是目前國內競爭最為激烈的領域之一，包括最早的新蛋，京東，到最近的易迅網和蘇寧易購。面對京東、易迅、新蛋、蘇寧易購等，庫巴網如何差異化?

　　王治全：易迅的確做的很好，在上海、蘇南，他們的模式是做的很細，做的好不一定大。而京東做的更大;家電，很快做到領先，并趨于綜合化。事實上，在家電，3C領域主要是供應鏈和商品上，只有規模才能經濟。因為行業已經非常的成熟，壟斷集中，基本被品牌瓜分，不會像服裝還有眾多不知名服裝，甚至是沒有品牌的服裝。 在實現差異化方面，主要會考慮三個方面：1、所以依托于國美的資源，庫巴網會繼續優化自己的商品結構，快速的布局自己的倉儲物流體系，覆蓋更多的人群。像北京國美平均每天有3到4千萬，高峰過億，配送成本肯定比大部分競爭對手更低。2、而在定位上，庫巴網更加傾向于家電領域，而且也相信很快能夠做到業內最領先水平。3、商品的差異化，比如品牌的差異化，三洋，伊萊克斯品牌國美比較強勢。其次定制肯定是要做的，一方面是區別于競爭對手，而且毛利潤率更高。，還有就是在一些功能參號可以差異化，型號差異化就能夠實現商品的差異化。在這些方面，庫巴網會做的更多一些。

　　電子商務營銷推廣方式已經非常的透明了，已經難以差異化。好的創意很重要，規模小可能有一些小技巧。到了一定的規模，就沒有什么策略可說了，比如硬廣、導航網站、關鍵字、CPS聯盟。目前庫巴網直接輸入網址17%左右。百度關鍵字最大60%的費用，但是帶來的流量20%。由于家電、3C的關鍵字已經賣光了，SEO的意義已經不大了，所以也只能跟著買。目前，庫巴網也不得不每月花10萬元的保護費。很多時候就是精細化管理了，比如某些關鍵字的商品已經賣光了，就要停掉，否則就是浪費了。

　　當然，這個市場很大，大家都有機會活下來，而不會是通吃的局面。比如家電連鎖中，雖然國美和蘇寧恒強勢，但是在武漢有國貿，在深圳有順電、山東日日順，南京還有五星電器，都能活下來。

　　庫巴網的2011——落地、夯實、均衡、快速

　　10億，按照最近幾個月的銷售增長數據，以及上半年即將布局完8個分公司，2011年突破10億的營業規模并非什么難事了。在最新的庫巴網的會議上，則是落到：“落地、夯實、均衡、快速”四個字上。落地：一個是快速落實分公司的開設，以及倉儲布局，一個是與國美的對接不能只停留的紙面上;夯實：管理必須要精細化，流程化，否則就難以規模化的發展，玩不得一點虛的;均衡：品類要均衡，比如以前50%的業務來自電視就太高了，會逐漸擴充數碼、汽車用品、體育用品等等國美已經有商品，當然物流和系統也要跟上業務的發展節奏;快速決策：那么多的分公司，人員也會擴充到500人的團隊，所以也會建立自己的快速反應機制。