B2C、C2C碎片化物流難題如何解

       電子商務的出現(xiàn)打破了原來物流形式的平衡，京東網(wǎng)上商城15億美金的融資砸向物流，阿里淘寶千億介入物流，而攜程等公司，手握大把訂單，卻頭疼是否將自建的物流體系轉(zhuǎn)型或甩手……

　　今年的物流行業(yè)迎來資金投入的盛宴。眾多企業(yè)蜂擁而入，是現(xiàn)有的物流資源遠遠滿足不了這些網(wǎng)站的需求嗎？

　　B2C、C2C的商業(yè)模式，造成傳統(tǒng)商業(yè)模式從“工廠→分銷商(批發(fā)商)→終端商場→消費者”，變成“工廠→【分銷商(批發(fā)商)→網(wǎng)站】→消費者”；或者“工廠→網(wǎng)站→消費者”。商品物流形式則是從“集中→集中→分散”的模式(工廠倉儲、商貿(mào)倉儲、到消費終端)，變成了“分散→分散”。

　　網(wǎng)上的交易雖然減少中間環(huán)節(jié)，但在物流過程中實際上是將物流體系碎片化，打破了中間環(huán)節(jié)“集中”的物流，因此反而提高物流成本、降低了物流效率，這中間唯一的變數(shù)是時間。因此若想B2C、C2C保持競爭力，把握市場主動性，則必須以信息化手段整合B2C、C2C的物流體系，京東狂砸錢到物流系統(tǒng)也就不難理解了。

　　正所謂“存在的必是有生命力的”。傳統(tǒng)的物流模式看似不正規(guī)，但卻是在市場角力下自然形成的，是最高效率的運轉(zhuǎn)模式，因此所謂的B2C，C2C的物流，最終也必回歸到“傳統(tǒng)”的流程上來。

　　馬云的競爭對手不是騰訊Q Q、當當網(wǎng)，反而是順豐和將來的京東。他們代表市場交易的兩個終端，從兩級向中間邁進，短期內(nèi)不用擔心誰能勝過誰。它們在各自不同的領(lǐng)域內(nèi)，進行各有極致的資源發(fā)揮，模式不是簡單復制就能實現(xiàn)。前不久百度停止運營“有啊”就是失敗例證，，但實操可能嗎？京東將來物流體系建立起來或許真能威脅到。

　　回到物流的本質(zhì)，背后實則是資金流和信息流的高效管控。提到物流，平常的專家、學者、媒體、政府次次離不開一個詞“整合”，但誰都不知道咋整，因為一盤散沙如何“整合”？“整”不一定把別人的或社會上的資源放在一起才是“整”，在自身體系內(nèi)“整”合也很重要，關(guān)鍵是運營的體系，用信息化的手段“整”合起來。這里要敬佩順豐，它是第一個做到從收件即開始信息化處理的。記得2002年找順豐，收件員上門就是拿著電子掃描槍來的。如果EM S沒有政策壟斷優(yōu)勢，也許早就被挑于馬下了。這其中的成敗關(guān)鍵，筆者認為就是當時順豐痛下決心建立全信息化管理運作體系，代價有多大就不得而知。在當時，能說服物流公司應用移動的G SM數(shù)據(jù)通信，是相當困難的事。

　　B2C也好、C2C也好，未來5-10年的競爭不僅是線上模式的競爭，更是線下實體物流配送之爭，“神馬都是浮云”的物流藍圖若要成功，必走順豐曾經(jīng)走過的路，以老馬的實力和影響力再造一套順豐系統(tǒng)，結(jié)合倉儲和網(wǎng)上的訂單系統(tǒng)，使之在整個物流行業(yè)公共化、平臺化(這是馬云最喜歡干的事)。維系并不沖擊傳統(tǒng)的中小型物流企業(yè)，讓市場通過平臺去選擇彼此的最佳搭配，如此或許能實現(xiàn)千億投入的理想目標(培養(yǎng)中國的D H L)，我們也拭目以待。