B2C、B2B發展增速，缺陷與機遇并存

對于目前的現狀，我們不妨通過一些數據和暴露出來的問題進行簡單的分析。

專家認為，B2C將從今年的350億增長到2015年的4000億，5年時間市場增長10倍以上，但未來既美好又殘酷，呈現兩個趨勢：

　　高度的馬太效應：今年NO.1是NO.10的40倍，占整個B2C市場的28.5%，TOP10占到61.1%。，再后面的已經不用看了。

　　大者恒大：在增長速度上，大B2C的增速高于行業增長率，小B2C的增速低于行業增長率，大B2C的持續高增長吃掉的部分是小B2C的增速低或負增長甚至倒閉，行業整合期小B2C將不斷被大B2C合并報表。

　　以上兩點是所有成熟網購國家正在發生甚至已經整合完成的業態，中國也不會例外，尤其是在基礎設置原始落后競爭基礎差異極大的國內現狀，中國只會更甚。所以在此情況下，任何企業都不可能獨自逍遙，只有拼命力爭上游。有人說中國出不了亞馬遜，因為中國沒那個環境。實際上中國出不了技術/模式創新的亞馬遜，但落后的環境卻能出規模/市場份額的亞馬遜。

　

　　有一種說法是傳統大佬們很聰明，等純B2C把市場做大了再躍馬揚刀高調殺入，憑借強大的資源優勢攻城略地無所不摧。在我看來，只是自作聰明弄巧成拙，聰明反被聰明誤。恐怕他們很難理解通行全球的電子商務“先發優勢”代表著什么。世界上所有區域的領先B2C，不是最早開始的就是較早開始的，先發優勢越大，不公平的競爭優勢就越弱。去年某善于在產業成熟后低價殺入迅速搶奪市場成為第一的傳統大佬想在B2C復制成功，結果一年后就支撐不住了，當他面對強大到窒息的力量時他才明白在線零售有自己的規則，這里不是他的主場，他的所謂成功思維定勢行不通。另外一個比較極端的例子，某個垂直行業07年底創業的100萬起家做起來了，兩年后的進入者成本高了十倍以上。美韓那些電商做的好的傳統企業們，都是在2000年前后進入的，和純B2C同一時間，才能用資源壓制住純B2C，而當純B2C獲取到足夠量級的用戶后，傳統就發現所謂的的強大資源什么都不是了，因為傳統雖有資源兵丁，但純B2C已和消費者緊密結盟!自以為是的大象慢慢的轉過身來，發現對手已長成小野象大野豬，足夠強大到與其抗衡，即將面對的是最殘酷的血戰和最鋒利的獠牙。如果傳統企業不能用最快的速度在最短的時間內學會如何踩著節奏鼓點與狼共舞，將會輸掉這場戰爭。

　　電子商務，無堅不摧，唯快不破。現在傳統巨頭們覺得線上和線下相比滄海一粟，卻不知電商雖小爆發卻快朝弱夕強，去年銷售額能排進中國連鎖零售百強的B2C不過京東當當兩家，京東60名開外，當當90名之后;今年能進榜單的至少五家，且京東有望進入40名內;不出五年京東當進前5名，榜上有名之B2C則會近二十家，這是同樣考慮了線下零售增長速度的條件下。正所謂百人被刃陷行亂陳，千人被刃擒敵殺將，萬人被刃橫行天下。而至于傳統企業質疑的B2C不盈利，打個比方：如果把消費者比作天下利市，誰爭利市不動刀兵?打越大的仗錢糧兵員耗損越大，需要通過爭得的利市多年方能彌補，且從利市獲利是通過增加稅負(加價提毛利)還是稅負不漲擴大利市(規模出凈利)，哪種代表先進生產力，答案不言而喻。

　　

　　模式：商業地產流水倒扣模式自己不承擔庫存相應對貨沒有控制權，不做庫存在線上沒法玩。

　　定價：暴利，美韓等國傳統巨頭比B2C價格也就高10%多，屬于合理加價率，國內呢?

　　規模/知名度：美國的傳統巨頭都是覆蓋全國的上千個店的國民級零售商，國內除了國美蘇寧有幾個?

　　時間/差異化：美韓傳統巨頭進入B2C基本都在2000年前后，和純B2C同期，十年時間才做到今天的規模，國內呢?而且他們線下歷史都是幾十年，早已形成了差異化和大量忠實會員群，國內這些傳統們誰敢說自己的會員忠實?

 

盡管B2C市場一片繁榮，但對于站在其身上的B2B來說，并不構成壓力，反而有可能隨之水漲船高。對于網絡分銷市場來說，其前景絕不會遜色于零售市場，這也是它能夠在電子商務領域后來居上的重要籌碼。而B2B分銷市場，也必將成為未來電子商務的主流方向。

無論是B2B還是B2C，都有其面對市場競爭的優勢。反而被眾多光環籠罩的C2C平臺，由于其性質的局限，增長速度將逐步減慢，并趨于停止。面對機遇與問題，電子商務企業將如何發展，我們不妨試目以待。