卓越亞馬遜：電子商務的本質就是四件事

       2010年12月8日，當當網登陸美國紐約證券交易所，隨后京東網上商城宣布圖書全場降價20%，當當網不得不宣布投入大筆資金迎戰。

　　而一直埋頭做事的卓越亞馬遜也于一周之后正式加入戰爭中，在12月20日宣布將斥資1億元進行“史無前例”的大規模讓利，“所有熱銷商品保持全網最低價”。

　　卓越亞馬遜總裁王漢華坦承，這是卓越亞馬遜史上最大手筆的一次市場推廣。他強調，雖然公司層面上不贊同價格戰，但卓越亞馬遜經營的理念需要保證天天低價，因此“何人敢挑起價格戰，我們必須應對，你敢打我敢跟，我們不會主動挑起價格戰，但是我們會跟進價格戰”。

　　對于“三國大戰”，卓越網創始人之一、現為凡客誠品CEO的陳年，并不看好被亞馬遜收購的卓越。在一個公開會議上，陳年表示，原以為京東和卓越亞馬遜必有一戰，后來發現自己錯了，京東是和當當必有一場生死戰，在這場戰爭中，卓越亞馬遜只是炮灰罷了。在他看來，亞馬遜當年收購卓越只是讓卓越活了下來，亞馬遜敢于收購卓越，取決于當時它靠數碼產品獲得了贏利，但卓越亞馬遜卻沒有抓住中國3C的機會，這個機會讓給了京東，“京東的崛起證明了中國電子商務的未來與卓越亞馬遜無關”。

　　“我覺得卓越亞馬遜肯定是卷鋪蓋走人，這是中國互聯網最后的一個曲線。我也不想了解它，因為它沒戲。”陳年說。

　　2004年8月，亞馬遜宣布以7500萬美元收購卓越。亞馬遜希望原來走“小而精”路線、只做精品圖書和音像制品的卓越，移植亞馬遜“大而全”的售貨模式。

　　事實上，卓越網到底要不要按照母公司的方向轉型，亞馬遜總部和卓越創業團隊的分歧僵持了很長時間。在當時的陳年看來，亞馬遜的思路并不適合中國市場，因為中國和美國的消費者購買習慣、物流環境、物價水平等完全不一樣。分歧導致的后果是，在被亞馬遜收購后，卓越網的發展幾乎停滯了一年，包括創始人團隊在內80%的員工陸續離職。陳年后來對媒體談及離職原因時說：“因為失落，想做一份符合你理解的中國市場規劃太艱難了，美國人基本上不聽你的，我的2005年新規劃出不來。”

　　陳年的失落，在于卓越的亞馬遜化。不過在職業經理人王漢華手中，這成了必須執行的任務。2005年4月，原摩托羅拉亞太區副總裁兼中國移動業務部總經理王漢華開始擔任卓越亞馬遜CEO。

　　之后，卓越亞馬遜一直與當當網在圖書音像市場打得不可開交。可惜的是，卓越亞馬遜并不占優勢。更讓人擔憂的是一批本土B2C電子商務企業迅速崛起，尤其是以電子和家電為經營特色的京東商城，2009年營業額近40億元，超過卓越亞馬遜與當當網營收總和。

　　這么看來，留給卓越亞馬遜的市場是越來越小了。但王漢華表示自己并不擔心。“我來的時候陳年留給我的家底也就是5萬種產品，現在已經超過150萬了。”他說，“我每天想的是我們今天比昨天做得好一點，明天有一點可以做的比今天好”。

　　不過坊間一個常見的評價是：能夠在主戰場堅持這么久，已經足以讓卓越亞馬遜聊以自慰了。國外的互聯網公司在中國失敗的案例比比皆是，比如雅虎、eBay，甚至于是創造互聯網最大神話的Google，也在中國屢屢觸礁。“中國互聯網有一個魔咒，國外的互聯網公司在中國不可能成功，我覺得卓越亞馬遜可能是一個例外。我王漢華就想在中國打破這個魔咒。”儒雅的王漢華難得露出一絲殺氣。

　　此一時，彼一時

　　中國本土互聯網公司的增長模式，基本都是先砸廣告，通過廣告在短時間內獲得用戶數量的增長并形成可資經營的規模。比如京東、凡客都是用重金展開對用戶市場的轟炸。不同的是，卓越亞馬遜僅有的廣告投放都花在搜索引擎上。

　　很多人不理解亞馬遜在中國的市場策略。“錢是砸在廣告上還是砸在其他地方?”在加入卓越亞馬遜之前有豐富研究與實戰經驗的王漢華說，“如果有所選擇，我的選擇是先把消費體驗做好，然后讓消費者的口碑去為你說話。”

　　事實上，亞馬遜收購卓越后下決心要改變的一件很重要的事情就是用戶體驗。亞馬遜的核心業務模式是以客戶體驗為先，然后倒推商業模式;再把商業模式和訣竅變成邏輯放到系統中，讓全球共享;接下來，全球的業務都是對系統的訓練。

　　這也是亞馬遜選擇王漢華的原因之一。亞馬遜公司全球零售與營銷資深副總裁Diego Piacentini就曾公開表示，在蓋洛普做分析師期間，王漢華曾深入了解中國消費者，這一重要經驗必將促使今后卓越為消費者提供更好的服務。王漢華在摩托羅拉工作期間曾擔任過市場總監及戰略和企劃總監，之前是蓋洛普咨詢有限公司北京分公司市場研究總監，他還是一位心理學博士，這在亞馬遜總部尤其受到重視，因為他們需要揣摩消費者的心思。

　　外界對卓越亞馬遜的不看好，更多是擔心在亞馬遜的“關懷”下卓越很難做好本土化。但王漢華堅稱：“很多公司成功之后就把自己當成一個標準，不過亞馬遜人不是。”他一直記得亞馬遜創始人貝索斯第一次見他時說的話：“你的工作不是讓西雅圖的老板滿意，是讓中國消費者滿意。”

　　“適者生存。”王漢華說，如今的卓越亞馬遜雖然在很多方面與美國總部高度一致，但總部已經理解中國獨特的市場情況，并做出了變通，“貝索斯充分放權給我們，讓卓越亞馬遜有足夠的能力開拓中國特色的服務”。

　　王漢華去西雅圖總部的次數很少。“我可能是在跨公司總部花時間最少的，一年不會超過10天。”他希望人們對卓越亞馬遜刮目相看，畢竟“此一時，彼一時”。

　　目前，卓越亞馬遜實現了與亞馬遜所有后臺IT系統的對接。在過去，傳統的供應鏈管理多是被動的反映消費者的需求，消費者下了訂單，由訂單帶動整個供應鏈滿足消費者的需求。而亞馬遜所打造的良性供應鏈管理，則是通過預測消費者的需求主動反應訂單。“經過多年累積的龐大數據庫，系統會據此預算出某產品的某一型號在某地區一天能有多少訂單，保證每個庫房有足夠庫存。”他說，通過對接亞馬遜IT系統，卓越亞馬遜對于客戶的服務由被動變為了主動。

　　“在系統移植過程中，我們也并不是100%完全照搬亞馬遜總部的系統。”王漢華說，從發票服務、貨到付款到現在版面改變過程中的相關購買推薦、重復購買提醒和用戶點評空間等等，都是特別適合中國網購用戶使用習慣的創新功能。

　　和亞馬遜全球不一致的地方還遠不止這些。在全球其他區域，亞馬遜都是借助第三方物流公司送貨，而卓越亞馬遜則是自建物流。王漢華還記得起初亞馬遜也想關閉在中國的自有配送系統，他就跟總部說現在有兩種選擇，“一是等第三方物流成熟了我們再開展業務，二是自己做，如果有比我們做得更好的、客戶更滿意的第三方物流，卓越亞馬遜可以不做。”王說服了貝索斯。

　　貨到刷卡占到卓越亞馬遜支付方式的大頭，美國人很難理解為何要用移動POS機，而不是直接在網上支付信用卡。為此，卓越亞馬遜就讓他們看在試點城市這樣做如何提升銷售、避免訂單流失。最終總部也表示了支持。另外在亞馬遜全球，卓越亞馬遜也是唯一保留本地化IT團隊的子公司。

　　拿上述的價格戰來說，很顯然這不是卓越亞馬遜的風格。此前的卓越亞馬遜受貝索斯的影響，秉承酒香不怕巷子深的理念。“價格戰這個事情不需要向美國匯報，我和我本地的團隊可以自己定下來。”王漢華笑著面對記者的質疑，“我們夠本土化了吧，還用擔心我們也會敗回美國嗎?”

　　在王漢華看來，卓越亞馬遜從美國總部那里獲得的支持要遠大于制約。除了強大的IT系統和主動供應鏈管理，更直接的支持顯然是資金。讓王漢華印象深刻的一件事是，2009年底，他到西雅圖參加年度預算會，發言時有些緊張，因為他帶去的是一份“非常激進”的中國業務擴張計劃。聽完王的陳述，貝索斯先是一陣沉默，隨后，以夸張的姿態和笑聲對他說，“你做的(預算)還不夠大，還可以更大些。”結果，他給了王漢華一個相比上一年翻倍的預算。王漢華透露，2011年卓越亞馬遜從美國總部獲得的資金支持又比2010年再翻一番。

　　投入終究是為了增長。“我們過去4年一直保持100%以上的增長速度。”王漢華表示，這是他們對業務增速的預期底線，如果不能逐年翻倍是不可接受的。

　　電商企業的四件事

　　不過增長歸增長，贏利依然未能實現當然，在中國很少有B2C企業贏利。“贏利不是我們關注的重點。”王漢華辯解說，卓越亞馬遜目前最應該做的事情有兩個，一是培養消費者對電子商務的信任和商家的誠信，二是解決制約中國電子商務發展的瓶頸，比如物流。物流是亞馬遜在中國最大的投入項目，目前自建物流的配送范圍已經達到全國包括縣級市在內的1000多個城市。

　　“我們把在中國的發展看成一場馬拉松，這意味著我們做的任何事情都是長期的。”王漢華表示，作為一家電商公司就是要解決四件事，一有沒有，二貴不貴，三快不快，四好不好。

　　“這就是電子商務的本質，所以我們要做一個可持續發展的營收。”他說。

　　但一個要時間回答的問題是，京東商城先圈地再練內功的道路是否更容易走向成功。京東的戰略無疑就是通過低價和規模將競爭者盡可能甩在身后，遠得你即便全力爆發也追不上。當然這其中也有隱憂瘋狂擴張對倉儲、物流等基礎設施提出很大要求，而這些方面的大規模建設都需要海量資金，一旦資金鏈斷裂就可能功虧一簣。

　　在王漢華看來，只要中國還沒有出現像亞馬遜在美國那樣的巨無霸，大家所做的工作就都還是在打基礎。

　　易觀國際最新發布的一份報告顯示，2010年中國B2C網上零售市場規模突破1000億元大關，達到1040億元，環比增長373%，到2013年，這一數字將達到6500億元。誘惑無疑是巨大的，無論是卓越亞馬遜、當當、京東、凡客，還是從C2C開始向B2C擴張的淘寶，都不可能輕易言敗。

　　電子商務群雄爭霸的戰國時代才剛剛到來。“在路上”的卓越亞馬遜，最終會復制其在美國的成功嗎?結果未知，還是讓子彈再飛一會兒吧。