跨國B2C高速發展的創業階段無資金周轉壓力

        全球產業轉移與分工的大背景下，在中國產品走向世界品牌的道路上，跨國B2C顯得更有意義。我國的跨國B2C只有為數不多的幾家，尚屬于一片藍海。由于涉及到的鏈條復雜，跨國B2C介入門檻高。跨國B2C的鏈條是什么?與國內B2C相比有什么樣的區別? 高利潤率的原因及意義又在哪里?在國內B2C電子商務吸金的時候，跨國B2C電子商務也正處在高速發展的創業階段。

       跨國B2C公司比較著名的有大龍網、蘭亭集勢等。大龍網內部人士透露，大龍網的利潤率在45%-65%之間。國內B2C資料顯示，2010年上半年，麥考林毛利潤毛利率44%。當當網毛利率20%。京東商城CEO劉強東曾經言及京東的毛利率不高于10%。

       中國是世界最大的制造業基地。按傳統的銷售方式，廠商將產品通過海外渠道賣給海外的最終用戶，經過涉及的環節復雜，包括國內供貨商——出口商——國外進口商——批發商——零售商——消費者。

       而跨國B2C在中間充當了橋梁的作用，其鏈條是：供貨商——跨國B2C平臺——海外消費者。供貨商通過跨國B2C平臺將產品直接配送到國際消費者手中，過了中間的批發商、渠道商，以及海外的零售商。跨國B2C的這種模式，降低了成本，提高了供貨商的利潤率，自身利潤率也高于國內B2C。在海外，其商品的的優勢在于價格低。

        跨國B2C模式：零庫存 沒有資金周轉壓力

       傳統B2B中，中國制造以量大價廉取勝，所獲利潤低。著名經濟學家郎咸平曾提出 “6+1”產業鏈理論：

       整個產業鏈的“6”包括產品設計、原料采購、倉儲、運輸、訂單處理、批發以及終端銷售，這6大塊能創造的價值是90%。中國企業在應對外部競爭中僅僅占據了生產這個“1”的環節，利潤少得可憐。而跨國在線零售模式，為“中國制造”開辟了新的渠道。大龍網認為，中國產品全球跨國零售的時代必然會到來。對供貨商來說，大龍網的吸引力在于降低其物流和海外營銷成本。目前，大龍網有4萬多家供貨商。

       如果通過傳統渠道，廠商發布一款新品被國外消費者知曉，需要通過在海外媒體投放廣告、通過渠道商等途徑，約4-6個月才能完成。如果進行單獨配送，物流成本會太高。

       而通過大龍網建立聯系，廠家生產出新產品后，提供照片、簡介等，經過專業人員翻譯，發布到網站上。整個過程基本可以控制在48小時之內，一般可控制在36小時之內。北美客戶從下單到收到包裹，周期約在7天左右。

       對于跨國B2C公司來說，零庫存，資金實時到賬。即用戶先通過信用卡付款，公司拿到錢后，組織采購，通過跨國郵遞方式發貨。這使得跨國B2C資金周轉壓力小。而國內B2C通常是貨到付款，消費者拿到貨之后商家才能完成最終結算。用戶拿到貨后，如果不涉及售后服務，整個服務過程結束。

        利潤率達45%-65% 跨國B2C尚屬于藍海

        相對于傳統外貿，跨國B2C所涉及的環節少，所獲利潤率高。

        2010年，大龍網的銷售額超過2000萬美元，年銷售收入增長速度超過300%。去年圣誕節期間，大龍網日均銷售額達50萬美元;在2011年1、2月份等淡季，月銷售額也達到400-500萬美元。目前，跨國B2C公司只有為數不多的幾家， “跨國B2C是絕對的藍海，現在處于高速發展階段。”王昆說。

        介入門檻高 ：大龍網具有5年的跨國服務背景

        利潤豐厚的背后，跨國B2C的進入門檻也很高。跨國B2C要解決的整個鏈條是很漫長的，從采購——物流——支付——結算——銷售——售后都需要自己解決。

       例如，國內B2C，正常狀態是是白天上班晚上下班。而由于時差，國內晚上下班的時候，正是跨國B2C銷售高峰的開始，因此需要24小時客服。

       由于銷往海外，如英語、日語、法語、德語等國家，需要建立多語種客服中心，而一般的企業很難做到這一點。在大龍網團隊中，除了國內的同業精英，還集結了加拿大、美國、澳大利亞、日本等國家的人才。此外，大龍網成立一年多時間，發展迅速的背后，還有一個深層原因：企業前身是做跨國服務，奠定了五年的基礎，并非一夜之間爆發。

        跨國零售的意義：突圍戰

        大龍網CEO馮劍峰表示，做跨國零售，是因為覺得很有意義，“中國產品走向世界品牌的道路上，這還是早期，一切都還不成熟，我更愿意把它看成一場突圍的斗智斗勇的智慧戰，無論如何，中國產品全球跨國零售的時代必然會到來，只是這次要更換主角。由掌握自己品牌的中國人自己控制定價權。”

        同時，中國也是很大的消費市場。大龍網計劃，未來在新加坡、馬來西亞等制造業發達的國家建采購基地，把當地制造的產品銷往中國。大龍網認為，未來跨國B2C或成生活購物的常態。