中小B2C2011的生存之道

       2010年，B2C很瘋狂，大佬們忙著上市、忙著融資、忙著圈地、忙著擴張、忙著打口水仗。整個網(wǎng)上零售、整個電子商務的目光都被聚焦在了B2C戰(zhàn)場。　

　　“每個細分行業(yè)的前三都有機會”，電商行業(yè)人士如此說，有的甚至說“只有第一第二才有機會”。　那么2011年，排在前三之后成批的中小B2C是否已完全沒有機會?　實際上，眾多中小B2C，發(fā)現(xiàn)他們都擁有某些獨特的優(yōu)勢，在電商行業(yè)里，他們并非沒有機會。 

　　西街網(wǎng)CEO郭洪馳：高效玩轉運動品牌“電子商務倉”　

　　郭洪馳，東北人，爺們兒。西街網(wǎng)創(chuàng)建者，十年滾打的電商老人。創(chuàng)立過搜易得，搭建過千尋網(wǎng)，但都最終寥寥收場。 

　　經(jīng)歷挫折的郭洪馳相中運動品類，立志建一個網(wǎng)上的迪卡儂--西街網(wǎng)。但在運動品類里，先行的樂淘網(wǎng)、好樂買先后拿到了融資，日均突破2000單以上，二者已開始擴展品類，納入時尚品牌鞋類。留給西街網(wǎng)的機會似乎已經(jīng)不多。 

　　但郭洪馳認為“運動品牌的電子商務網(wǎng)站還在特別早期上幼兒園的階段，連小學都還沒上，整個市場還需要5-10年去真正說話。” 

　　郭洪馳相信后端供應鏈的強悍才是電商公司真正的核心競爭力。于是，繞開好樂買先建站、營銷再建倉夯實后端的路子，西街網(wǎng)一上線，郭洪馳就著手從后端建倉、配貨、產(chǎn)品品類寬度和深度打造西街網(wǎng)的“電子商務倉”。僅上線一年，郭洪馳玩轉了四個自建倉、三個合建倉，產(chǎn)品品類寬度覆蓋運動服飾、鞋帽、器材，產(chǎn)品深度僅KAPPA的商品種類就接近該品牌一個線下實體店的飽和度。

　　而這一切需要資金。排在運動品類的前兩位之外，西街網(wǎng)想要拿到融資并不容易。但對郭洪馳來說，資金不夠，就用期貨撬動市場;自有B2C平臺消化不了倉庫，就分銷給淘寶、京東、麥考林等平臺，提高貨品周轉速度。“把國內(nèi)運動產(chǎn)品的線下貨品通過有效管理建立一個合適的電子商務倉，支持整個的B2C。”這是郭洪馳看準的事情。　

　　“我希望我們在電子商務倉儲上是絕對第一的，沒有第二。別人你跟我打吧，打到最后你沒貨，你怎么打。”郭洪馳豪氣的說。

　　時代萬貨徐兵：定位在“社區(qū)便利店”的百貨B2C 

　　混跡在傳統(tǒng)商業(yè)零售達十年，去香港讀了MBA，為了讓自已的經(jīng)驗和管理得到系統(tǒng)化提升，在走秀網(wǎng)做了近兩年的運營總監(jiān)，先后主抓商品和銷售。徐兵是電子商務業(yè)界非常緊俏的具有傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)雙資歷的人才。但他放手高薪，選擇了自己創(chuàng)業(yè)。 

　　“商業(yè)不像互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的任何一個模式和應用最后都似乎形成壟斷，而商業(yè)是密集的。”徐兵說。世界上有了沃爾瑪并不意味著其他什么都沒法做了，還有商業(yè)地產(chǎn)，有購物中心，還有便利店，還有夫妻老婆店。 

　　與百貨B2C大佬們鋪廣告、打低價不同。徐兵從“類便利店”形態(tài)的區(qū)域性百貨B2C入手，選擇大型成熟社區(qū)，招募社區(qū)業(yè)主做業(yè)務代表，由其推廣和負責時代萬貨售前、售中、售后服務。這些業(yè)務代表不需要每天坐班，可以輕松在家做SOHO一族。　

　　這種獨特的模式讓徐兵的時代萬貨像開在小區(qū)樓里的移動便利店，不但可以上門服務，還有人性化的幫助服務和最生活化的口碑宣傳。　　

　　“電子商務的集中度不會像互聯(lián)網(wǎng)那么高。”徐兵相信跟著大佬們走，時代萬貨肯定有一席小小的位置。

　　新鉆網(wǎng)伍世武：堅持做鉆石“輕模式” 

　　鉆石小鳥、九鉆緊鑼密鼓地拼實體體驗店的量級;戴維尼獨處一隅，搭上了銀行，闊綽的做起了央視的電視廣告;就連后起的珂蘭鉆石也先行拿到了融資，在鉆石B2C的隊伍里，新鉆網(wǎng)似乎被落在了第二梯隊。 

　　但在鉆石網(wǎng)站紛紛走向線下、推出自有品牌的時候，新鉆網(wǎng)始終堅持與品牌商合作的代銷“輕模式”。 

　　沒有庫存，與傳統(tǒng)品牌商對接，下單后直接由品牌商發(fā)貨到新鉆網(wǎng)，再由新鉆網(wǎng)發(fā)給消費者，或者由品牌商直接發(fā)給消費者。完全省去了庫存負累。　

　　其實新鉆網(wǎng)代銷模式雖然發(fā)展并不快，卻也獨樹一幟。這種模式雖然門檻很低，但珠寶行業(yè)的門檻卻相對較高。傳統(tǒng)珠寶行業(yè)的背景和建站服務的背景，這兩項優(yōu)勢雖然不夠凸顯，但足以讓新鉆的模式不那么容易復制。

　　如此網(wǎng)李杰：選擇垂直細分的“戶外用品”窄市場精耕細作

　　“我們還很小，但已是行業(yè)內(nèi)最大。”雖然電子商務的服裝類網(wǎng)站已經(jīng)掠食者遍布，但做戶外產(chǎn)品垂直B2C的很少。在聆聽很多行業(yè)網(wǎng)站對定位的反復琢磨經(jīng)驗后，如此網(wǎng)從繁雜的大而全平臺抽身出來，在扎堆的服裝類選擇了“戶外用品”這樣一個起步的市場。 

　　在百度搜索戶外用品，除了三夫戶外、驢友商城、探路者寥寥幾個為人熟知的網(wǎng)站之外就剩如此網(wǎng)。如此網(wǎng)僅僅靠做“戶外用品”這樣的關鍵詞就可以排在前排。 

　　排在這些雖然數(shù)量很少，但有些名頭的網(wǎng)站之中，如此網(wǎng)需要與眾不同。“三夫主要做線下，驢友做論壇，探路者做品牌。”而如此網(wǎng)做戶外用品商城，將目標客戶群鎖定在非專業(yè)的戶外愛好者。　

　　“如此網(wǎng)就是針對這些非專業(yè)的家庭用戶。這些用戶需求的并非動輒價格上千、上萬專業(yè)的戶外用品，而簡單的運動品牌又不具備戶外用品的一些功能。”李杰告訴億邦動力網(wǎng)。 

　　在人少水淺的地方迅速建立第一品牌，如此網(wǎng)上線4個月就占據(jù)了戶外用品B2C第一的位置。

　　新七天電器網(wǎng)左英杰：家電行業(yè)需要優(yōu)質(zhì)的買手

　　“3C行業(yè)大佬已經(jīng)形成，剩的縫隙不多。”有行業(yè)人士說。

　　國美和蘇寧加快步伐觸網(wǎng)，3C類電子商務領頭羊有京東和新蛋針鋒相對，世紀電器網(wǎng)入贅國美，更名庫巴網(wǎng)。“3C的盛宴足夠巨大，只要做專、做細、做出企業(yè)的特色，傳統(tǒng)家電幾千億的市場，隨便劃拉一點就足夠上市。”新七天創(chuàng)始人左英杰說。 

　　左英杰在創(chuàng)維電視多年，物美賣場多年，對液晶電視獨有專供。因此新七天定位在細分的以液晶電視為主導的家電市場，精選優(yōu)秀買手。其負責液晶電視的買手，在夏普、三星、創(chuàng)維都工作三年以上，對產(chǎn)品價格非常敏感。而手機買手則來自迪信通，小家電來自蘇寧的采購。 

　　深入行業(yè)的買手資源，讓新七天在液晶電視、手機和小家電品類上具有明顯的價格優(yōu)勢，其液晶電視的價格可以做到每個單品都比京東商城便宜。

　　空調(diào)之家張川：選定空缺市場，打造獨一無二的團隊 

　　在大中電器做了多年，負責其電子商務的張川選擇創(chuàng)業(yè)。在家中支起桌子，選定了垂直細分的空調(diào)市場后，張川開始尋找創(chuàng)業(yè)伙伴。“我忽悠了幾個小時，閆肅一言不發(fā)，過了幾天直接辭職來我家上班了。”張川說。　

    　閆肅在大中電器擔任店長，他是張川忽悠來的第一位成員，一切只因為張川所描述的現(xiàn)在和未來：空調(diào)B2C沒有任何人做，這是一個具有門檻的行業(yè)，到2013年做到7個億沒有問題。 

　　空調(diào)之家網(wǎng)站上線兩個月，張川抓到了另外兩個人：王田和王龍兄弟。王龍曾是賣空調(diào)賺錢最早的一批人，脖子上掛著金項鏈，是豪華場所的常客，由于“江湖”中種種原因導致王龍重新創(chuàng)業(yè)。王田開了近十年空調(diào)專賣連鎖店，對空調(diào)的采購、安裝以及服務了如指掌。 

　　王田和王龍兄弟有資金，也有行業(yè)背景，張川和閆肅有傳統(tǒng)賣場和電子商務從業(yè)經(jīng)驗，于是四個走到了一起。　

　　“空調(diào)行業(yè)一共就這么幾個人，再出現(xiàn)和我們一樣的團隊，概率非常小。”張川說。　

　　四個懂行情的牛人走在一起，空調(diào)之家輕松制勝。曾經(jīng)一度，京東、新七天、卓越網(wǎng)等賣家的空調(diào)，都是由空調(diào)之家來供貨和提供服務。原因有二：一是他們找不到廠家談價格，二是因為他們根本不懂空調(diào)，既做不了銷售，也做不了安裝。

　　快書包徐智明：以“快”對抗當當、卓越　

　　徐智明做了15年的圖書生意，42歲再次創(chuàng)業(yè)，他面對被無數(shù)人質(zhì)疑的問題：賣書的已經(jīng)有當當、卓越兩個大佬，加上京東商城也已高調(diào)入侵該領域，一個新上線的小網(wǎng)站憑什么和當當“搶”生意?　

　　“我自己很清楚，必須找到一個犀利的點切進去，1個小時內(nèi)能送貨上門，他們幾個都做不到。”用徐智明的話說，就像麥當勞賣快餐一樣賣書。　

　　1小時即送達，價格和當當一樣，這樣的服務的確讓剛進入戰(zhàn)場的“快書包”賺了不少眼球。有些辦公室的小白領甚至玩起了游戲，給“快書包”倒計時看1小時之內(nèi)能否送貨到門口。這使得自“快書包”上線幾個月后，基本月訂單量能穩(wěn)定在200~300單。　

　　為達到“快”，徐智明將配送點網(wǎng)狀鋪開。按照徐智明的規(guī)劃，在北京北四環(huán)到南三環(huán)、西三環(huán)到東四環(huán)區(qū)域內(nèi)劃定了三十多個小塊，每一小塊分別設立“小庫房”，面積從幾平米到十幾、二十平米不等，每種圖書的庫存量一般不超過10本，暢銷種類則放幾十本。公司還雇傭了30名配送員，有一支可以隨時調(diào)整人力布局的配送隊伍。快遞員的覆蓋范圍是以庫房為中心的3公里之內(nèi)區(qū)域，大體相當于電動車10分鐘的路程，從而保證了“一小時送達”的速度。　

　　“其實配送成本不高，一個配送工人一個月2000多的工資，一個倉庫一個月只要1500元。只要訂單量穩(wěn)定提高之后，這‘三十多個小塊’還可以繼續(xù)劃分，那樣的話送貨速度更快。”徐智明算了一筆賬。

　　卓美網(wǎng)馬桂英：抓住攝影器材的“長尾”產(chǎn)品

　　馬桂英做了20年攝影器材生意，在40歲的年紀創(chuàng)業(yè)做電子商務。在眾多攝影網(wǎng)站鎖定熱銷產(chǎn)品時，馬桂英獨辟蹊徑選擇了較冷門的產(chǎn)品。而這恰恰讓卓美網(wǎng)在攝影器材行業(yè)獨具優(yōu)勢。 

　　網(wǎng)上賣相機的不少，淘寶店、3C商城、垂直B2C……互聯(lián)網(wǎng)上的市場競爭與線下一樣激烈。“你能看到，京東商城在攝影器材類的放量也很大，但他們只做最熱點的產(chǎn)品”，對于競爭，馬桂英說卓美有自己獨有的產(chǎn)品優(yōu)勢，“我們的產(chǎn)品更加‘長尾’，卓美能夠滿足影友在‘熱點’之外的需求。”　

　　“在別人忽略這‘尾巴’的時候，我們卻牢牢抓住了它”，這就是卓美不可替代的優(yōu)勢。馬桂英并不擔心所謂“冷門產(chǎn)品”的銷售問題，甚至卓美曾經(jīng)做過一款產(chǎn)品的促銷，剛上線，200臺就被一搶而空，瞬間導致了服務器的癱瘓。　　

　　“看似冷門的產(chǎn)品，放到互聯(lián)網(wǎng)上后所面對的就是個超級大的市場，放眼全中國，冷門就不冷了。”馬桂英如是說。