垂直B2C的向綜合領域蔓延

       在2010年歲末電子商務戰爭已經開始，導火索已然被京東與當當的電子商務大戰點燃，雙方以自己的優勢行業為基礎，向對方領域及更多領域擴張。以京東網上商城為例，除了進軍圖書B2C領域與當當網大打價格戰外，已將觸角伸進更廣闊的領域，包括熱火朝天的團購、開放平臺模式與第三方聯營，這可以看作是對淘寶商城的公開挑釁，此舉也使京東的對手增加，除了原來家電領域的老冤家國美、蘇寧，電子商務大佬淘寶、當當也成為新敵，而加之近來京東與沃爾瑪之間的融資傳聞，這場商戰也將國外商場悍將牽入其中。除此外，第三方聯營的開放平臺策略，使電子商務廠商與本土賣場的競爭合作關系將加劇。這場商戰在2010歲末開始，2011年則是各家公開角逐的最好時機。

　　衷情全業務模式是國內IT公司的傳統

　　垂直B2C廠商向綜合領域瘋狂擴展業務其實并非偶然。不僅是電子商務公司，國內的IT公司都有全業務的夢想與實踐，這是國內IT公司一道獨特的風景，爭著分羹別人在做的項目或新項目，從現在的微博、之前的博客，再到大家都在玩的搜索引擎和網絡游戲乃至IM(即時通信)甚至輸入法都不例外。只要舉兩個例子，就不難看到這一特點：在IM領域，騰訊QQ最為成功，成為中文IM帶頭大哥，其他的幾家熱情也不減，新浪網有自己的UC，網易有泡泡，淘寶有旺旺，百度的Hi等；在搜索領域，百度雖然一家獨大，并且以搜索起家，但這并沒有妨礙其他搜索企業的熱情，新浪有愛問，網易之有道，騰訊有soso，搜狐有搜狗。在其他的領域也是各家都有自己的看門絕活，雖然不一定做到首名，至少公司的業務空白被填補了。正是這一獨特的全業務模式，造成了電子商務公司全業務模式的思維。

　　從各大IT公司來看，全業務模式有自己的優點，這些優點使得大家不愿多想自家網站的特色，不愿突出自己的專業，更愿意在一項新業務出爐之后，抓緊時間上馬，主要有下面四點原因。

　　1、市場空間巨大

　　這是國內市場的超大性使然，世界第一的網民數量；不同區域、不同地域、不同民族的用戶習慣等造成了各種各樣不同層次的需求；從長尾理論的角度看，只要找好自己的市場定位，不愁沒有用戶。

　　2、做大做強的欲望

　　做大才能做強的思維支撐著他們去涉獵更多的領域。另外，此種思想使得對其他模式的業務滲透能力與公司的能力掛鉤，也讓用戶看到公司做“大”做強的決心，雖然從根本上說做大不一定強，但更多的業務至少使網站的框架顯得更加巨大。更重要的是，知己知彼，這也是了解競爭對手的一種最好方式

　　3、增加抗風險能力

　　全業務模式可以抗風險，不錯過新的機會，可能挖掘到最好的盈利點。以網絡游戲為例，國內幾大互聯網公司全都做網游，雖然不可能都成為網游的大哥大，但在網游最輝煌的圈錢游戲中，各大公司的財報都大大受益。其他的業務的盈利能力雖然不能與網游相比，但其作用也在于此，并且在相關業務帶動下，擴展的業務可能盈利不多，但也不至于虧損太多。

　　4、與競爭對手抗衡

　　在競爭的關系上，跟隨對手擁有的最強大業務，可以有與競爭對手抗衡的王牌。絕大部分的模式都是拷貝國外現成的，所以對手可以成功，在對手的基礎上再稍一“變臉”，成功的可能性比國內競爭對手更大。

　　事實與實踐證明，全業務的模式對于IT公司利大于弊，對于電子商務公司尤其是垂直B2C公司，也正是受到這種全業務模式影響，在“專”的過程中，自然而然地加入擴張的陣營。

　　線上線下雙面競爭使得B2C全業務模式鋪開

　　雖然國內垂直B2C領域商家很多，涉及的領域也很多，但京東的擴張規模發展堪稱神速，2010年營業額過百億。另外，以跳蚤市場免費平臺出身的淘寶因淘寶商城的出現，一下子成為垂直B2C領域大哥大，成為眾多垂直B2C廠商最大的競爭對手，其發展速度更加迅猛，營業額則達到京東的五倍。淘寶的速度令所有垂直B2C商家汗顏，與其唯一競爭的辦法是將自己的營業額提升，并擴大營銷，因此全業務模式是最好的擴大營銷的路。

　　不僅如此，眾多的電子商務商家的迅猛發展，已經嚴重威脅到本土賣場的利益，國美、蘇寧同京東的恩仇在此，而淘寶同“沃爾瑪們”的競爭也在于此，本土的實體商也深切感受到此種競爭的威力，踏開放平臺或登陸淘寶商城施展自己的技藝，使得這場線上線下的競爭更加復雜而激烈。

　　1、線上激戰

　　在爭奪電子商務一哥的商戰中，全業務模式是提升營業額的最好方式。

　　以京東商城與淘寶商城2010年數據為例，京東商城的營業額達到了102億元，成為首家破百億規模的網上商城，淘寶商城銷售額增長幅度超過了400%，本年的銷售額達到驚人的數百億元。2010年12月底，京東商城正式上線了“品牌直銷”頻道，這意味著其醞釀已久的開放平臺正式開始運營，已有500多個品牌、近10萬種商品入駐其中，京東和淘寶商城的正面競爭也由此拉開序幕，激增的業務使得原本井水不犯河水的電子商務公司之間競爭日漸激烈，而實現自身增長的最好辦法就是擴展更多的業務，這使得更多B2C商家研究推出更多的商品種類。

　　2、線上線下的競爭

　　京東商城的超高速發展，殺手锏是其超低價格。這與當年國美、蘇寧異軍突起，通過價格戰搶占傳統商城的地盤有異曲同工之處。在京東商城面前，國美、蘇寧、沃爾瑪等新賣場已經沒有價格優勢可言，傳統賣場向B2C的滲透與B2C廠商追求更大市場份額之間水火不容。京東的燒錢模式與淘寶的免費模式最終都要與傳統賣場發生碰撞，通過不斷的低價形成用戶習慣，使更多用戶從傳統賣場向B2C賣場轉移，這也是京東“保持連續6年高增長，營業額去年突破百億大關，卻年年虧損”的目的所在。

　　銷售品種的增加，使得傳統賣場與B2C廠商之間的磨擦不可避免。以京東為例，創立之初是3C領域，競爭對手是傳統領域的國美、蘇寧等電器商家；而后京東的產品線不斷擴張，直至與當當競爭圖書之時，已擁有十幾類產品；而更多的產品擴張，使得它與沃爾瑪等本土賣場的競爭箭在弦上。本土賣場中，除了洋將，更多的本地商家，將成為B2C賣場有力的競爭者，而通過商城的模式，B2C的擴張可以與這些廠商實現共贏，將競爭對手轉化為合作伙伴與供應商。

　　一場線上線下結合的全方位競爭，使得垂直B2C商家開始全業務擴展，實體零售商本土賣場越來越多地觸網，激烈的競爭導致賣書出身的當當賣家電，家電出身的京東賣書，母嬰用品出身的紅孩子賣家電，淘寶從小販市場到為大廠商服務，蘇寧開設網店，沃爾瑪投資京東，電子商務的全業務盛宴正在拉開。當然，其他的競爭者并非沒有，例如以社交網絡為核心的營銷模式，這與Facebook的2011年發展戰略要點——拓展電子商務不謀而合。